从二十个关键词全方位看人力资源发展大势 - 中人网

人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，现在正迈入人力资本价值管理阶段。因为一是创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。其二是人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。

没有人力资源效能的提升，就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。包含效率、效益和价值增值等内容。

体现在：大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变化、未来趋势进行预测；为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑；基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付。

企业究竟以谁为本？或许应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。

即把人力资源部门分为业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）。

未来中国经济要持繁荣，要获取全球竞争力，就要靠两方面：创新驱动和人力资本驱动。对企业来说，实现转型升级的动力源泉也是来自于此。

一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。另一方面是激发人才的创新创业能量的需要。

在互联网时代，企业里的“意见领袖”可能不再是仅仅来自于企业高管，而是在微博、微信、社区里有影响力的小人物。对企业而言，就要学会和“意见领袖”有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响员工社区，输入正能量，防范于未然。

一是技术创新替代人力，二是靠智能机器人节约、替代人力。劳动创造价值将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现由体力劳动到脑力劳动的转变。

劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗以及资方财产损失。

我国的企业已经有很多值得借鉴的实践。如阿里巴巴的零容忍、“廉政部”、“合规部”；京东的“内控合规部”、高管轮职轮训；万科的“自律申报”制度、“行为准则承诺书”制度等。

移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求涌现，这就要求人力资源管理者要到员工中去、到客户中去，不断的挖掘员工需求，根据需求创新并提供相应的人力资源产品或服务。同时，在产品和服务的基础上，不断整合员工诉求，不断优化、提高、完善，不断迭代更新，满足新形势、新群体、新需求。

信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融,共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。客户与员工跨界,劳动组织方式跨界，专业职能跨界, 这就需要人力资源管理具有跨界思维。

一方面，将完整工作微化，分解为碎片时间可完成，可协同的工作，另一方面，对员工碎片时间进行有效集成管理和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，如引导员工在碎片时间提合理化建议，参与微创新活动。

企业的铁杆粉丝群既是企业产品设计与研发的重要参与者，也是企业业务的推动者与品牌的推广者，某种意义上说也是企业重要的人力资本。如何通过组织方式创新将粉丝纳入企业的人力资本价值创造体系中，对粉丝的价值贡献进行评价并予以回报，将成为人力资源管理新职能。

是指在混沌的、不确定状态下，领导者要告别过去那种非竞争即合作、非生即死、非黑即白等冲突式的思维和方法，而是转变为一种能在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏、在黑与白之间能够平滑过渡的思维方式和方法。“灰度领导力”包含五方面内涵：愿景领导力、跨界领导力、竞合领导力、跨部门和跨文化领导力、“真实”领导力。

企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入,而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。

企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，人才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。也即是说，在互联网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用；不追求绝对拥有，但求绝对所用。

一方面，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。另一方面，中国经济要创造一种环境能够吸纳全球人才，使得全球人才为我所用。

边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。同时移动互联学习成为新时尚并呈现新特点：碎片化学习，干货传播，互动共享社区，自主选择与自邀，自媒体传播，案例教材自产自销，自播自录学习共享，师资大家推荐一起来等全新模式，对企业和员工而言，将面临一场新的学习革命。