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标题: [系统转发] 谁适合做培训管理者？ [打印本页]

作者: chinahrd 时间: 2015-9-14 10:47
毕业六年，前四年半一直在做培训管理，经历过外企、台资和现在的民企。对于培训，有很多的思考。不一定深刻，分享观念，相互探讨。初做培训管理时，被朋友和亲人问到具体从事人力何种工作，自豪答复“培训！”换来一阵猛笑。“你这种人做培训？真是太好笑了！”大家没有贬我的意思，只是依他们对我的了解，培训实在于我不适合。大抵他们所理解的培训，就是做职业培训师，穿着光鲜亮丽的衣服，在五星级酒店装修豪华的会议室里口若悬河地讲课，以幽默和口才好为显著特征，一小时的收入便是普通人一个月的月薪。这种培训师，确实不适合我。我所说的培训，主要是指培训管理。往高大上的方向说，就是建立有效的培训体系，通过规划和实施与公司战略相匹配的培训方案，在相对较短的时间内将员工培育成才，并输送到各岗位。往接地气的方向说，就是写培训计划、确定培训课程、寻找培训师、整理和布置培训场地、通知培训学员、帮培训师准备培训道具等琐碎事情。如果在规模较小的公司任职，可能需要兼任某些课程的培训师、以及招聘和员工关系等其它模块工作。从大概率上来说，培训管理者不会兼任培训师，这个职业更需要人善于思考、能够理论联系实际、懂得如何推动方案落地、深谙如何获取真实培训需求的方法等。那么，谁适合做培训管理者呢？首先，培训管理者一定是一位善于观察、善于发现问题的人。这样的人才能找到培训需求。从理论上讲，培训需求来自于公司战略、员工现有技能水平和理想状态之间的差距，实际上，如果培训管理者不主动去分析和发现问题，几乎没有部门会主动提出培训需求的，大多数管理者都认为自己的下属是优秀的、胜任的。在公司管理层面，抱怨很多，但很少人会提出培训需求。如果让员工自己提出培训需求，则是五花八门的、与实际工作没多大相关性的需求。面对收集到的这种“伪培训需求”，需要仔细辨别。同时，也要带着问题去思考，为什么会有人提这样的培训需求？如，普通员工提出管理方面的培训需求，是什么原因造成的？如何引导员工提出合适的培训需求？这样去思考和了解真实情况后，可以找到真正的问题所在。作为培训管理者，除了收集培训需求，还应主动发现真实的培训需求。比如，通过各种能接触到业务的机会，去搜集和整理问题，再考虑这些问题是否可通过培训的方式得到有效解决；通过观察各部门员工的工作，对比工作目标，找到差距和培训需求；通过绩效考核结果，找到培训的切入点等。其次，培训管理者一定要接地气，足够务实。培训方案并不是越高大上越花哨越好，虽说有些工具或游戏很流行，但对于大部分公司来说，其可操作性很小。动不动就五天或一周的封闭式培训，固然有一定的效果，但对一般企业来说，成本非常高。大公司离开经理、总监、总裁等中高层可能维持正常运转，一般公司则很难保证。培训管理者需要从公司实际情况出发，结合公司的管理特性、业务特性和人员状态等，策划适合培训学员的培训方案，合理安排培训时间，制定能够落地的培训后跟踪计划，确保培训培训达到预期效果。举个栗子，你发现中层人员管理方面存在一些问题。整理汇报之后，老板希望尽快安排一次培训。于是你安排了为期一周的中层管理人员训练营，花重金请了一位管理界的大师，将所有中层人员拉到外市某酒店培训一周。培训内容十分丰富，所用游戏和工具非常前沿，老师讲得极其生动有趣。然而，培训中期，部分人因为工作需要，提前离开；一直在培训现场的同事，最后反馈培训效果一般，因为他们虽然在现场，但心思基本花在处理下属反馈的工作问题上了。你做了很多工作，但所有工作被一句“我觉得效果一般”给轻轻抹掉了。如果培训管理者能针对公司实际情况，先安排几次内训，每次用时2小时左右，有理论有讲授有探讨，再辅以外训，可能对公司来说更好操作，也更实际。再次，培训管理者应是善于沟通、能够很好倾听并与人互动的人。不论是前期培训需求的获取、培训方案策划、培训工作准备，还是后期的培训实施和培训效果跟踪，每一阶段都有大量需要与人沟通的工作。沟通的对象包括培训学员、培训学员的上下级、公司领导、自己的直接上级、外部培训机构销售人员、培训师、培训师助理、酒店销售人员、餐厅主管、汽车租赁公司人员等等，非常广泛。如果没有良好的沟通表达和倾听能力，工作推动起来就会不顺畅，影响进度也影响培训效果达成。尤其是与培训学员和相关人士沟通时，既要懂得如何引导他们说话，也要懂得如何“听取”主要意思。培训管理人员不一定要做培训师，但是，在沟通表达方面，一定不能比培训师差。如果只是善于思考，而不能将所思考的内容有条理、清晰的展现出来，这个培训管理人员还需要修炼。最后，培训管理者须是耐得住寂寞的人。人力资源管理工作本身就不是容易量化业绩的，培训这个模块更是难以衡量。一个培训效果的评估，到目前为止仍是操作中的一大难点。它不像招聘，招了多少人，填补了多少空缺，一目了然；它也不像绩效薪酬，为公司省了多少成本，在账面上就能显示得清清楚楚。培训的频率、人数、合格率等看似量化的数字，并不能体现培训对于公司的价值和贡献。哪怕有的人确实是通过培训取得了进步，也可能被归功于上级的正确领导，或者天时地利等因素。培训体系的搭建，培训课程设计更新完善等，都需要一年半载以上的时间，才能初步显现成果。在这个漫长的过程中，有可能，公司因为迟迟看不到业绩，在经济下行或企业面临经济压力时，第一个想着缩减培训管理人员。你付出了很多，却不被认同，你很难找到成就感。在这个岗位上，如果耐不住寂寞，肯定难以持续发展。当然，你耐得住寂寞，并不代表一定会有成就。所以，在培训模块耕耘，需要一定的耐性和一颗坚持的心。

作者: hr小菜123 时间: 2015-9-14 11:24
不是每个HR都能成为好培训管理者。

作者: 邹健 时间: 2015-9-14 12:34
培训要接地气，要务实落地，特别不能离开公司的实际

作者: 同事 时间: 2015-9-14 14:33
写的不错，我也做过大概三年左右的兼职培训管理人员和培训讲师，再加一条，广泛阅读、深入行业和工种，只有广泛阅读才能对产业、行业、企业了解深入，具备进一步思考的必备条件，同时，深入所在的行业、企业的各个岗位，才能对企业的流程、岗位的诉求有所了解，才能让用人部门不认为你只是纸上谈兵！同时要把握人性，了解人的心理！这样的培训才能事半功倍！谢谢分享！

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-9-15 09:19
是这样的

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