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标题: 《人力资源管理体系图》，你怎么看？ [打印本页]

作者: k923 时间: 2015-9-29 11:36
标题: 《人力资源管理体系图》，你怎么看？
转载自《人力资源管理体系标准》

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作者: k923 时间: 2015-9-30 13:15
本帖最后由 k923 于 2015-10-9 09:22 编辑

图中“企业目标”包括各类目标，如经营战略目标、经营短期目标、外部社会效益目标、内部合谐目标等等。“企业目标”是企业最核心的目标及行为宗旨，即企业内所有行为均应围绕这一目标展开。当然，合法性是其必要条件。

作者: Jacklam007 时间: 2015-10-3 09:45
给楼主赞一个！非常完整的体系，我现在就是在做这个管理标准。楼主是否有已经完成的文件共享下？

作者: k923 时间: 2015-10-6 17:43

Jacklam007 发表于 2015-10-3 09:45 8 M6 ]7 f9 E: Y. }; c
给楼主赞一个！非常完整的体系，我现在就是在做这个管理标准。楼主是否有已经完成的文件共享下？ ...

这一标准已于2007年写完了，很愿意共同探讨。

作者: k923 时间: 2015-10-9 09:18
图中“人力资源方针、目标”指在上述企业目标的前提下，人力资源工作应围绕展开的工作方向，这一方向应强力支持上述“企业目标”，并且此工作方向相对于操作层面是宏观的、方向性的。

作者: k923 时间: 2015-10-11 20:20
明确“人力资源方针、目标”后需要对人力资源各大模块进行总体说明，同时也为各大模块构建了基础的框架。为具体的制度提供了指导性意见。这就是“人力资源政策”，相当于国家的宪法。

作者: k923 时间: 2015-10-15 14:07
“人力资源委员会”是一个虚拟机构，主要代表公司管理层发表意见、提出建议以及行使权利。因此它更多的是代表管理层的利益。相当于美国的参议院。他们会不时提出“议案”，供全公司讨论，当大多数同意时就可以成为“法律”，也就是公司的制度。当然，多数时候不经讨论就直接生效了，毕竟公司是人家的嘛！但这通常不是好事，长期来看不利于企业的发展，尤其是竞争激烈的时候。正因为这样，就更需要《人力资源管理体系标准》来规范，有了《标准》尽管管理层仍然可以不按正确的思路执行，但他们却不能说不知道什么是正确的。

作者: k923 时间: 2015-10-19 09:38
关于“员工满意度调查”想多说几句。其实这里斟酌很久的。按说企业内部管理制度的依据来源有两个方面，一是管理层，一是全体员工，管理层的代表是人力资源管理委员会，而代表员工的应该是工会，但左想右想，在中国由于众所周知的原因工会无法对制度的制订产生任何作用。而相应的一些开明的企业管理者则使用类似“员工调查”这样的手段实现同样的目的。因此我认为，在未来相当长的一段时间里，将“员工满意度调查”作为管理制度制度的依据是适当的。但是这必将影响“管理体系图”适应西方世界，所以这里需注明，应用于西方世界时“员工满意度调查”应改为“工会”。

作者: k923 时间: 2015-10-22 16:28
“岗位管理体系”指同工作岗位的建立与变更直接相关的工作模块集合。这一概念不要求单独文件进行定义和说明（是否需要视企业情况而定）。但每一具体工作模块都应该有明确的定义和说明，并且相关文件应分为三个层级，即程序文件、作业标准、表格和记录。简单的说，程序文件规定应该做什么，作业标准规定如何做，表格和记录则提供了运行的证据。备注，这里所谓程序文件与作业标准使用的是ISO（国际标准化管理委员会）的称呼，在国内部分企业习惯称呼为规章制度与作业指导书。

作者: k923 时间: 2015-10-27 09:27
“组织机构”或者叫“结构”、“架构”，是公司化运作的基础，似乎是每个企业所必然完成的工作。之所以讲“似乎”，是因为我确实看到一些公司并不认为这是一项重要的工作。他们总是抱着走一步看一步的心态，随便先建立几个部门，随后又经常地大改特改，以表示不断与时俱进的决心，而事实证明这样的企业通常撑不了几年。原因很简单，组织机构的变动就像把一支军队打散了再重新组合，敌人听到后自然会欢欣鼓舞。当然，到了该变的时候是应该果断变化的，只是要慎之又慎。

作者: k923 时间: 2015-11-3 14:56
如果说组织机构是企业业务发展需要的具体体现的话，那么“职位设计”就是部门发展需要的具体体现。从其中不但能看出目前工作的重点，还能为将来的发展做好铺垫。但是一些企业对此重视不够，我们经常能看到某企业里经理、总监、工程师满天飞，似乎只有这样才能显示公司的强大，但在外人看来连那样低水平的人都能成为经理、总监，这个公司的水平就可见一斑了。还有，该成为职位名称的没有成为，不该成为的反而比比皆是，比如我就曾见过“系统失效测试工程师”、“IOS开发工程师”、“融资总监”、“商户拓展总监”等职位，这些都成为企业管理标准化中的绊脚石。

作者: k923 时间: 2015-11-25 09:21
本帖最后由 k923 于 2015-11-25 17:32 编辑

　　谈到编制，总有一个问题困扰着我，那就是编制和职位设计到底应该谁先谁后，这似乎是个先有鸡还是先有蛋的问题，后来发现有的企业是先有编制的，而有的则是先有职位设计，前者比如某分公司、子公司，后者则为更多的企业。因此在这里需指出，编制与职位设计哪个在前可依据企业的实际情况而定。
　　从另一个角度来说，编制的重要性毋庸置疑，没有它怎么防止企业无序扩张、怎么降低成本、怎么防止用人腐败、怎么提高生产效率……。那么如果将编制工作前置的话，逻辑上是不是存在问题？因此来说，通常情况下职位设计应该先于编制的。
　　当然，大多数企业没有书面上正式的职位设计流程，而是融合在其他工作中了，这与企业的规模还很小有关系，自然是不对的。成规模的企业应该摒弃这种粗放的思想，事先依据“体系图”由上至下地推进过来。否则就会出现一个有经验的管理者曾经见过的情况，某个企业的一些职位三天两头变来变去，让人觉得十分困惑，同时管理层的工作能力也在被深度怀疑中。

作者: baosteelql 时间: 2015-11-25 16:22
厉害厉害，学习了

作者: k923 时间: 2015-11-25 17:24

baosteelql 发表于 2015-11-25 16:22 6 |1 Y3 B1 P j: L& Z
厉害厉害，学习了

哪里哪里，共同探讨！

作者: Toxinhr 时间: 2015-11-30 22:18
真想把这图直接甩领导脸上

作者: k923 时间: 2015-12-1 08:14

Toxinhr 发表于 2015-11-30 22:18
# b. I1 k0 x7 F* _真想把这图直接甩领导脸上

呵呵，期待领导能够快速成长吧。

作者: k923 时间: 2015-12-4 08:49
下面该说“职位分析”了，职位分析也存在同“编制”、“职位设计”一样的问题，那就是谁先谁后。按照非人力资源管理的逻辑思考，遇到一个项目应该先分析、再建立模型、再具体量化。多数人力资源教科书也是这样写的。但多年前我在实践中发现了一个问题，就是这里所谓的“分析”并不是指对职位建立的合理性进行分析，合理性的分析属于具体业务范畴，比如在某区域是否应该设立销售代表、客服专员、或者售后工程师，某副总或总监是否应配备秘书，这些问题人力资源部门基本是没有发言权的，更谈不上分析。不过我也见过有的人力资源部门曾试图在这些问题上发言，后果是悲催的，不是当场被否就是与某领导从此结下梁子。
那是不是“分析”就是走个过场呢？也不是。业务部门内部有小环境，他们总是无法站在企业整体的角度上看问题，最突出的就是薪资。部门领导总是想方设法提高下属的工资，一方面让下面人更稳定，一方面也能把他自己的薪资往高垫一垫，从而造成全公司范围的不公平。这时职位分析就有用了，职位分析的输出就是每一个职位的“重要性权重”。有了它就能有效抑制薪资的异常变动，并且及早发现那些长期薪资明显过低的员工，要知道一个熟练员工的离职给企业带来的伤害往往是难以想像的。
不过这里必须指出，职位分析是人力资源工作中最难的之一。我见过无数企业领导一接手人力资源工作，第一件事就是职位分析，这让当时还是执行者的我十分困惑，后来读了MBA后终于明白，原来教科书上是这么写的。而我事先并不知道，因为我上学那时还没有人力资源专业。在硬着头皮做多次后发现每次做完的结果总是放在柜子里就再也没人提了，原因是这是一个系统工作，需要所有部门的配合，同时要求分析者对公司的业务非常了解，而我当时不具备这些条件。后来改进后才逐渐找到感觉。所以说建议同学们，在不敢说对公司业务十分了解，以及不能调动主要业务部门积极性的的情况下不要开始这个工作。

作者: ZYZ8180 时间: 2015-12-8 23:21

k923 发表于 2015-10-27 09:27
. F: \" P$ O2 Z9 M. r) w“组织机构”或者叫“结构”、“架构”，是公司化运作的基础，似乎是每个企业所必然完成的工作。之所以讲“ ...

赞同楼主的观念

作者: k923 时间: 2015-12-9 11:29

ZYZ8180 发表于 2015-12-8 23:21
0 G/ j/ Y) I/ U; H赞同楼主的观念

感谢支持！！

作者: ZYZ8180 时间: 2015-12-9 16:09
真不错。谢谢

作者: k923 时间: 2015-12-10 11:02
　　下一个是“职位需求”，职位需求是用人部门提出的人员补充申请，必须是书面形式的。曾经听到有人提出这样的问题：编制已经告诉我们部门可以配备多少人，直接配备不就可以了，为什么还要再提需求？
　　实际上编制是为一段时期内的目标或者说结果服务的，而并不是为过程服务的。因此如果没有达到这段时间的目标或结果就不能按照编制执行。就好比预算，它也是为阶段性目标服务的，没有哪个组织会把预算在年初就一下子给你。并且还要指出，编制往往就是跟着预算走的，到手多少钱才能配多少人。
　　职位需求应当越明确越好，具体内容教科书上都有。遗憾的是很多“需求”往往都是个大概框架，一个需求提出来恨不得公司一多半职位都能用。这就为招聘经理制造了很大麻烦。懂的人会找用人部门重新落实具体要求，不懂的人则按“需求”直接找人了，那样当然是白费功夫。
　　职位需求同《职位说明书》是有密切关系的（这个关系在体系图上没有画出来，这是笔误，等待下一个版本再补上吧，随着年龄增长越来越懒了。），原因不说了，教科书上也有。我想说的是，人力资源部应该用对“职位需求”的要求反过来促进《职位说明书》的完善与更新，因为那其中的实质有效内容是时刻处在变化中的，而这一变化人力资源部并不掌握，从而让我们在以后真正用到的时候一头雾水，比如在做“职位分析”时。很多公司的《职位说明书》制定出不久就会被束之高阁多半就是这个原因。

作者: plm728387693 时间: 2015-12-11 13:05
破解HR主管的管理困境之如何让员工遵守制度？

作者: k923 时间: 2015-12-11 17:57
不同的制度做法是不一样的。不过为什么提出这个问题呢？

作者: k923 时间: 2015-12-17 18:09
　　下一个是《职位说明书》，它是用来描述一个职位的信息的。包括的内容很多，不重复了，书上都有。它是“职位分析”工作的输出结果。其中最重要的内容是工作职责和任职条件。它的深层次作用有很多（体系图上给出了不少，都是主要的，次要的还没画出来，因为没地方了。）。比如招聘工作会用到，我们需要知道招什么样的人，招来做什么；培训工作会用到，我们需要知道一个岗位的要求是什么，在职的人还应加强哪方面的培训，或者在哪方面应该再把他拨高一些，为将来更高的职位作准备；绩效工作也需要，KPI的基础就是它。
　　在上一节讲“职位需求”时提到过它，那是想说明经常更新的重要性，不更新基本上就等于一摞废纸。而这一点却极少有公司能做得到。大规模企业通常做得比较好，比如我知道的海尔、联想、蒙牛，但这些公司恰恰职位变动并不频繁，而那些真正变动频繁的公司却很少做这些事情，网络公司就是这样，我知道BAT三巨头就基本上不做，更不要说小点的公司了。我想最重要的原因就是缺少竞争吧。

作者: wangwei1 时间: 2015-12-25 17:28
很希望大家一起探讨人资源这块的问题

作者: k923 时间: 2015-12-28 08:25

wangwei1 发表于 2015-12-25 17:28 % N9 A& Y9 ]% l" l
很希望大家一起探讨人资源这块的问题

很愿意一同讨论。

作者: k923 时间: 2015-12-28 08:50
　　“招聘计划”。这个计划并不针对个别岗位，而是针对那些批量的、大规模招聘的情形。这种情形通常时间紧任务重，如果按归例行招聘模式去做恐怕是无法按时保量完成任务的。那么就必须提前作出计划。计划的内容包括，通过什么渠道、需要多少资金、需要多少工作人员协助、需要用人部门如何配合、相关设备的预订和准备等等。举个例子，比如校园招聘，首先要同学校毕分办联系，前期工作是由他们为主操作的，他们会发通知，我们要提供宣传资料，准备“校园宣讲会”，安排场地人员等等。接下来需要笔试的提供试题，由他们安排考试，当然我们这边需要出工作人员。有时会遇到校方比较懒，把大多事情交给我们的情况，这些都需要地招聘计划上写出来。
　　想一想如果没有这个东西，一方面事情做不完，另外领导怎么知道你的难处和你做了多少事情呢？这个内容至今还没有教科书会写到的哟！

作者: 澳门论坛 时间: 2016-1-5 08:31
楼主很棒！

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作者: k923 时间: 2016-1-6 06:16
　　“外部招聘”，最常用的渠道有网络、招聘会、报纸、校园、猎头等等，其中网络基本上占据三分之二的比例。传统的三大招聘网站：前程无忧、中华英才网、智联招聘自2000年前后开始被广大用人单位使用，十几年来他们就是网络招聘的代名词。不过大约在三年前这一现状悄然发生改变，这就是中华英才网一次又一次被卖掉的事件，在六年是间里它被卖了三次，价值从一开始的5亿美元变为了如今的5000万人民币，目前的大股东是去年入场的58同城。这个事件从侧面反应出网络招聘市场的变迁。就连前程无忧和智联招聘也不得不承认现在的日子不好过。与之相对的是赶集网和58同城，他们在低端招聘上显然已超过那三家，因此还是值得认真对待的。
　　招聘会和报纸似乎和90年代相比没什么变化。校园招聘变化很大，在上一节“招聘计划”上讲过，这里不说了。猎头多说两句，在欧美这一方式很流行，因为那里服务费用比例高，而在中国却不是，中国企业从来都认为服务是不值钱的，所以猎头也始终卖不上价。这样也导致他们没有更多投入去保证服务质量，相当多的公司就是从网上找简历，和企业的HR没什么两样，这样就进入了恶性循环，同样从2000年那会儿到现在整个行业没什么太大起色。个别混迹于外企的稍好些，他们十几年前做的最多的，是把国企的高管介绍给外企，而现在做的正好相反，因为国企的吸引力早已超过外企。所以高管的招聘还是可以找他们的。

作者: k923 时间: 2016-1-14 09:09
　　“内部招聘”。对于一个成熟的企业而言，内部招聘的重要性远远大于外部招聘。这里强调两点：1、教科书上并不这么认为；2、这里所说的“远远大于”是毫不夸大的表述。我不否认路易斯郭士纳这个特例，但大家想一想一个能够得以长久发展的企业会需要多少空降部队呢？反过来问，依靠空降部队来领导的企业又能撑多久呢？例子就不举了，大家随便关注大企业吧。所以，只有把内部人的积极性调动起来的企业才有可能发展得好。然而，我看到很多企业老大们抱有一种成见：身边的这些人都是废物！即便不是废物也属于有人品没能力的那种，根本不值得去提拔，能给他们一个稳定的工作已经是拯救了。而且即便有岗位晋升，薪资上涨幅度也少得可怜。
　　还有一种情况，某人的确人品没问题，但就是工作不出成绩，这样的人很可能是放错了位置，这时如果内部招聘工作做得好的话，是有机会让他发挥更大作用的。要知道，职业在诸多改变命运的因素中效果是最大最明显的。
　　内部招聘的流程，有同外部招聘类似的地方，也需要宣传、投简历、筛选、面试等，但操作更复杂，你懂的，难就难在部门间利益问题上。所以前期宣传一定要到位，程序一定要公开透明，千万别让人以为有内定的东西在里边。一开始的岗位一定要少，让大家逐渐对这种形式有所认可。让一部分部门管理者认识到熟练工种的重要性，想办法善待他们，同时也要提高自己的管理水平，这样才能尽量避免人员流失。还有一个潜在的好处，能提高他们参与管理培训的积极性。

作者: 寻找灵感 时间: 2016-1-18 15:58
好资料，学习了。感谢楼主

作者: k923 时间: 2016-1-19 14:24

寻找灵感发表于 2016-1-18 15:58 5 H9 s- A% I9 [3 k, N& F3 Q. {& Y
好资料，学习了。感谢楼主

很高兴对你有用，共同探讨吧。

作者: k923 时间: 2016-1-21 09:13
　　“甄选”。教科书上一般指笔试与面试。但实际上远远不止这些，它应当包括笔试、广义的面试，以及试用。
　　正常的次序是笔试在前面试在后，这个原因简单，就不说了。笔试的内容建议适当多一些，但不是多多益善，这样即能考查比较多的内容，同时又避免让一些不擅于笔头的人才被淘汰。
　　接下来是面试。面试还分广义和狭义吗？是的，没错！狭义的面试就不说了，请翻书。广义的还包括：无领导小组讨论面试、结构化面试、情景面试等等。无领导小组讨论用于比如校园招聘那样大规模的招聘，它的特点是岗位少而应聘者太多，它可以一次面试8-12个
　　人，从而可以快速淘汰大量的人。但是要注意，它通常只用于淘汰，而并不用于确定，就是说剩下的人不见得就是适合的。这是由于这一方法本身的缺陷所决定的。
　　结构化面试通常可以与无领导小组作高低搭配，它的特点是问题的结构化与一致性，所谓结构化就是要事先设计好问题的层次，一般由浅入深，但个别情况也可以反过来或者打乱次序，我就用过，好处是在面对高知识层次的人时，可以打乱他们的思路，从而更易让他们暴露弱点，比如面对一群名校的研究生时。一致性是说要对每个人问出同样的问题，当然了，“同样”要辩证的理解，有时这个人刚出去很可能面试题目瞬间就出现在网络上了，所以要有很多应对措施哦！问题太多这里没法详说，有兴趣的话可以找这本书来看《无领导小组讨论与结构化面试》，作者赵楠。
　　那么是不是结构化面试完就可以确定人选了呢？如果你急缺人，或者应聘人太少时，这样就行了，但如果不是的话这样当然不能算完，只是又筛掉一些而已。你想想，每个人都有个性，你每个人都问一样或差不多的问题，岂不是一些人占了便宜而另一些人吃了亏，所以当然要单独再问出问题，这时设计问题的目的就是要让这个人清晰地暴露出弱点（优点早就看到了，否则早就淘汰了）每个人都有弱点，有的与工作无关，有的有关，把那些弱点与工作相关性最小的人留下就对了。有时这样还看不出来，说明敌人太狡猾！那么情景面试可以出场，找与这一岗位相关的员工，让他们设计场景，实际上是出难题来让他解决。这样应该可以了吧。如果还不行那么人力资源部还是收手吧，面试搞太久会被诟病的。接下来需要同用人部门一起考查，那就是进入试用环节，不过，能不在这一阶段筛选就不做，因为成本很高，一旦被淘汰所有工作都要重来，不过通常前面的工作做好了这里就不用了。试用期最好长些，毕竟日久见人心。
　　以上所说的是大型企业或公务员招聘，小规模的企业不用这么费事，酌减使用就好了。

作者: 寻找灵感 时间: 2016-1-27 09:05
学习了，非学好

作者: k923 时间: 2016-1-27 09:17

寻找灵感发表于 2016-1-27 09:05 ' O/ B7 A& U D0 Z$ h/ ~
学习了，非学好

过奖过奖，共同探讨吧。

作者: jingxilove 时间: 2016-1-29 11:11
学习学习！

作者: k923 时间: 2016-1-29 15:29

jingxilove 发表于 2016-1-29 11:11
7 m7 L( _: P% l$ j/ u6 z学习学习！

共同探讨吧。

作者: k923 时间: 2016-2-18 10:25
本帖最后由 k923 于 2016-2-18 15:47 编辑

　　上一篇“甄选”中忘说“背景调查”了，该死该死！背景调查至少应该注意两个问题，一是：注意不要用应聘者提供的电话，而是用自行从网上查到的公司电话，什么原因应该不用说了吧！二是内容，最重要的是：原职务、何时离职、离职原因。
　　下面说“任用”，任用就是办入职手续的环节，是员工进入公司前的最后一个环节。这里需要核实所有资料的完备性与真实性。完备性依据公司相关规定即可。真实性麻烦一点，逐一查证不太现实，因此需要这方面的经验积累，尤其身份证、学历什么的，比如说证件不是刚颁发的看起来却非常新，就要警惕了；又比如学历证的塑料外皮没有印学校名称时也要警惕；所有盖公章的盖得过于清晰时要警惕，等等吧，还有很多。不要小看这个问题，多年前我刚入行，公司由我招聘并办入职不久的一位领导的女秘书无故不来上班，我奉命联系她，那时手机还是稀罕物，大多联系方式还是呼机和家庭电话，一看家庭电话是外地的，还打不通，再看那张一代的身份证复印件，立马心里就是一紧，照片明显就不是一个人，登记的家庭住址还不全。我赶紧跑去部门，问她身上有没有重要的事情或文件，以及部门里有没有少什么东西，得知都没有，心才稍稍放下一些，好在后来她再没出现过，后怕呀！这个事给了我一个教训，从此我每次办入职手续都能想起这位大姐。
　　办理入职时最好给他一本《新员工引导手册》，或者至少打印一两张说明什么的，包括欢迎词，公司有什么部门，在哪里办公，负责人是谁，办理什么事情要找谁、什么程序等等，然后带他到用人部门。有人会问，用不用代他四处看看。不用！这是部门而不是HR的工作，原因一是HR不了解业务，无法有的放矢的给他介绍公司环境，并且HR总是介绍得过于全面，缺乏重点，导致他们能记住的东西其实很少；二是员工需要尽快融入部门的工作生活，而由部门指派一个引导人带领他参观公司是最好的开始。
　　这里还需要讨论一个入职培训的问题，上一个“体系图”版本时，考虑放在“教育培训体系”里，现在看来不妥，还是放在入职环节里更好，版本升级时再该吧。大规模招聘时建议分为入职前和入职后两部分，入职前培训还可作为考察的一部分。前后部分都可加入拓展训练或其他类体验式培训，效果不错。入职后培训分为通用培训和业务培训，这块不说了，各公司大多比较成熟。需要强调一点，一定要有考试，好处多多，一方面加强了学习效果，另一方面可以证明他的确是学习过那些规章制度的，以防后来不认账；此外还可以表现出你HR工作的饱满和充实。

作者: k923 时间: 2016-4-8 11:39
　　接下来是“劳动合同管理”，从2008年开始施行的《劳动合同法》将这一块工作提高到一个前所未有的高度。不签或晚签劳动合同的后果变得非常严重，至于怎么个严重法，有无数书上都写了，这里不啰嗦了，还有内容也是一样。
　　这里想说有一种情况，续签合同时HR天天追着员工签，但他今天推明天，明天推后天，留给我们的时间只有一个月，一旦到期可就麻烦了，怎么办？我不得不说这种员工是非常恶毒的，他们希望同公司抗衡，却让HR来承担抗衡不利的结果。所以一旦出现要第一时间重视起来。首先汇报HR大领导，如果你就是大领导，就抓紧时间告知该员工的上级，讲明利害关系，让上级一天内就与他沟通，并把结果通知HR，如无结果再通知上级的上级，总之要迅速解决。有的HR部门人少活多，加之相信了员工欺骗的理由，很容易就会搁置下而导致过期，到那时基本上有80%的可能性会让你体会到人性有时是多么的阴暗。别以为我危言耸听，我亲眼见过的！
　　劳动合同一定要有台账，人多时电子的、纸的都要有，各有不同的作用。纸的方便查看，电子的方便统计。
　　还要说一个问题，现在的合同内容比较多，一打印就是很多页，你觉不觉得很麻烦，整理、查找都不方便。去银行、保险公司办事时有没有见过人家的合同，单据后面密密麻麻的，不管多少字一页纸都能印得下，我们为什么不可以，当然我们不用那么夸张，所以我喜欢把劳动合同印在一张A3纸上，除了封面还有三页纸，字小点足够了，或者不用封面，只一个标题就行。这样又省纸又省事，多好！

作者: zxl19870119 时间: 2016-4-20 15:33
thanks for sharing

作者: k923 时间: 2016-5-15 10:30
　　这一列最后一项是“招聘评估”。每一项大的工作完成后都应该有个评估的环节，这是毋庸置疑的，但是这里的招聘评估多少有点别扭。因为，作为单独列出的评估，主要是针对校园招聘或者短时间大规模的社会招聘。而这种情况即便是在大企业也不常发生，更不用说小公司。此外，这种大招聘本身就是一个项目，有自己的评估环节，所以在这里再列出评估有点多余。
　　那么，日常的招聘工作是不是就不用评估了呢？不是的。招聘是HR的一项重要工作，和每个部门都有联系，工作效果的好坏当然需要评判一下了。但是似乎放这里也不太合适。因为在绩效管理中，针对HR的指标中一定是包括招聘评估的，只需稍加细化就能实现很多功能。
　　这么来看的确是有点多余。工作不多余，只是在体系图里放一个模块多余了。我也是后来才发现的。只能等版本升级的时候再改了。

作者: k923 时间: 2016-7-1 10:04
　　下面是“职位调整”，如图所示，职位调整的输入有：绩效管理、培训评估、职位需求、编制的变化，而它的输出是内部招聘、人员精简及离职管理，道理太简单，就不说了。我想说的是，在这里能从侧面看出“内部招聘”的内涵还是比较丰富的，因为职位的调整有三类：升职、平调、离职。而升职和平调都可以通过内部招聘流程来实现。这里一定会有人问，为什么没有降职呢？本来是应该有的，但降职在民营企业中几乎是见不到的，在国企也很少见，而一旦出现我们就可以看出，那根本不是正常的职务调整而是处罚，通常在HR部门只是走个过场，我们现在讨论的是人力资源的实质工作，所以我就把那些走过场的东西扔掉了。
　　从图中可以看出，职位调整的输入输出算是比较多的模块，说明这个工作比较复杂，复杂性体现在一方面需要考虑员工的胜任性、工作流程的衔接，另一方面还要考虑到对同事、部门间心理的影响。尽管有人会问，这些用得着HR管吗？想管管得了吗？是这样的，一开始是不会让咱们插手的，怕把事情搞瞎，但HR应该出建议及方案，这是分内的事，这样能够体现HR的专业性。（这和前面说的扔掉“降职”可不一样，降职全部是由突发事件引发的，根本不容你准备，所以我们永远都是走过场。）当你的专业性展示到位的时候自然就会被重视起来。现在大多数HR苦于只能做点鸡毛蒜皮的服务性工作，而不能干出一番事业来，原因就在这儿呢！要知道一旦你表现出专业性，立马就是副总的考虑人选，这可不是白日做梦，你看看身边那些中层管理的表现就知道了，有全局观、有管理逻辑思维的有几个人？
　　不过话说回来了，如何考虑胜任性、工作流程衔接，这个问题很难简单回答，如果你看过我前面写的“组织机构”以下到“甄选”以上的内容，我想应该会有一些体会的。至于对其他人心理上的影响，呵呵！这个我几乎帮不到你，那个更多的是靠与生俱来的悟性，或者幸运的你有顿悟的那一天。

作者: 为梦放逐 时间: 2016-10-13 20:53
认认真真，逐字逐句看完了，写得真不错，期待继续更新

作者: k923 时间: 2016-12-13 11:23
　　下面说“人员精简”。为什么不叫裁员呢？因为好像还不太一样，裁员通常指一批一批的，而精简多少都行。裁员一提出来，劳动部门就会紧张，因为这很可能是破坏安定团结的坏事情，而控制裁员是他们的职责。HR们会被劳动局的人请去喝茶，或者他们会来企业喝，总之挺麻烦。而精简就好得多，比如可以按部门来，小规模的搞，或者起更多名头。所以这里叫“人员精简”。
　　分为三种情况：季节性的、结构性的、突发事件的，季节性很容易理解，业务发展有季节的嘛！所以人员需求也是有季节的。结构性的最常见，就是老板觉得人多，在眼前晃悠得心烦，所以想减少点，或者说是公司、部门结构调整富裕出人了，总之就是人多事少导致的。还有突发事件，包括违纪、给公司造成损失了什么的。
　　这里需要提一句书上没有的，精简所涉及到的人都是在公司打酱油的，这些人招聘起来并不难，而解聘可就费事的多，所以精简所需的理由是稀缺资源，一旦有了理由应该尽快，尽多的精简，哪怕过段时间在招聘也在所不惜，公司的人才都是在一批一批新人中大浪淘沙淘出来的，新人的短缺意味着企业发展后劲不足。所以一定要想办法补充新人，淘汰打酱油的。

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