$ k' Z6 U* n0 _8 K/ } 1、在阿里，目标是这样完成的3 ^( C$ O+ c8 E" H; S }- o, \& W) u
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第一是铁的目标，阿里在贯彻 “忠于目标” 的时候是怎么做的？5 K9 g& ?" B; D
9 ?! [1 P. O$ G ]% P |5 G; | 我们每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个人。0 D7 ~# x+ p* u/ o. M( q
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一旦目标敲定之后，从下个月的 1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。 . F6 q7 H: h/ n V1 L ( e# {0 `* c- M6 V% `8 u) r* c 这些目标全部会写下来，他不会是口头的。 . Y0 V' J$ ^3 L* A* {# A4 j; s$ _, D3 b. i) V
我们的办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。不同的组织，列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，他就列团队每一个人。 : \+ W4 _/ X: _. Y- A4 i+ L7 s ) I+ a! ^% e, D2 X) c4 d 每天早上我们一起有个启动会，去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。$ c5 `& L3 B( @
' p, ^3 y/ U2 d 另外，短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，我们都会有战报。我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做这个战报，每天晚上都跟进。你晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到 N 多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。* M# h% R* u2 E6 e4 N' B" }, _+ E
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就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。, x9 \ p! q; q- \2 x
* G- ~: r2 |: |7 `$ _/ t" h. Z 我也亲历过这样一件事，我还在做销售的时候，那个月我们团队的目标是一百万，当然我个人目标已经提前完成了，但是最后一天中午，我们盘点一下，还差三万，所有人疯狂的出去拜访 A 类客户。我们拜访的时候，很多客户已经明确表示，我下个月就会跟你们合作，这个月我有点事情我忙不过来。这种客户按说来讲，我们不宜把他逼的过紧，也许会逼走了，但是为了团队的目标，所有的人都去干这个事情。最终这个目标是我把金额添上的。 * Y i3 C) M% i3 H6 N' S( _' R+ v , M& O, v' f( W! E 我做了什么事情？首先我跟一个客户从下午两点钟一直谈到三点半，客户终于有些松动，愿意接受了，赶紧去签合同，签完之后，已经快接近四点了，银行要关帐了，客户说我已经给你签了，你看银行马上关帐，我的财务正好也不在公司，那你明天过来吧，明天我把款打给你。但是这个款不到，是不记入业绩的，我跟客户极力争取，一定给你们财务打电话，你们财务在哪里？公章有没有带在手上？如果可以的话就近找银行可不可以转？客户说不太可能了。 5 w$ G4 c8 u q, E* W) S& J4 s1 G2 r$ h8 v
到最后，我跟客户再商量，跟他讲我们团队的事情，我给他看了同事给我的短信，跟我说，有没有需要帮助的，我立即可以到你的客户那儿去，我跟你一起去谈这个客户，一定要把这一单拿下来，客户最终感动了，客户说做销售见过，没见过像你们这么疯狂的。最终客户取现金给我，说 OK，冲你们的精神，我们愿意成全你们。3 |. g& Q3 L! F# }. L; w: f
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2、那年，我们损失的八百万美金 , M2 ~7 K& [' O4 T' w; l, q$ b% {; P
一个团队要有战斗力，他的管理绝对不是松散的，他的纪律一定是非常严格的。5 s* T* {! t/ d
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马云说他最欣赏阿里的干部，经常会提到我们的干部调动，从来不会出现任何问题。一个分公司经理在广州，比如说今天下午接到总部的调令，说把你调到苏州分公司去。今天下午通知，明天早上就到，绝对没有任何问题。哪怕有家庭在广州，老婆孩子在广州，第二天上午一定会准时出现在苏州分公司，这是绝对没有任何问题的。2 z9 K7 y) V: N1 ^7 ~& e
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另外一个也是很多人特别纠结的事情。阿里早期期权奖励还是蛮可观的，在 2003年，当年的业绩做到一百万，他的期权奖励是两万股票，也就是今天上市的八万股，今天八万股是个什么样的概念？八百多万美金，很多人的这笔股票都损失掉了，为什么？因为 2003年 公司成长很快，很多销售在业绩做到超过 90 万的时候，公司突然就把他提升为主管了，直接就告诉他，你的能力不错，去承担这方面责任吧，做主管，明天赶到北京参加培训。也是当天下午通知，第二天要赶到杭州去参加培训，很多员工很纠结，但还是坚定地执行了。其实再给他半个月时间，他的百万就完成了，当时两万股，也就是今天的八百万美金就到手了，但是那时候提升的很多主管，这个期权就都损失掉了，今天想起来的时候心里面会小小的遗憾，但是从整体角度来说也是无怨无悔的。因为这家公司给到我们东西太多了，除了股票，有关于成长的各方面的东西给到太多了，这就是我们铁的纪律。这个纪律无关乎你的地域，无关乎你的职位，无关乎你的收入，你的股票，什么都无关，只有一个就是执行，就是纪律。 5 ]+ Z5 V- \; R+ D" R$ K& Q , N4 j1 }1 G4 g 3、地推铁军的一天 - l4 [* i# v% q 1 l/ G, C# K0 j1 R/ X3 ^ 铁的意志，这个意志很多人都会讲，我们要去穿越沙漠，我们要去攀登某一个高峰，当然那个需要意志的，但是我们认为最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。我相信你攀登一座高峰，你的意志所经受的考验，不会超过一个十年如一日在一个生产线上拧一颗螺丝的工人。 " p. N) p9 H9 ]" W, B+ z; }' U# b 0 @. }! f' j$ P: S0 F, D* n 同样的道理，也体现在销售上。销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波，去拜访无数的客户，一天拜访五家客户、十家客户，一年要拜访多少家客户，每天重复的同样的说词，每天做着同样的事情，每天面对的各个老板同样的眼光，同样的异样的眼光，或者说同样的对你的欣赏，每天都是这样。; z+ S$ T8 x% _! j! C7 V- `
4 O# w+ f' c# C 一个销售如果说他真能年复一年、日复一日做这个，他的意志我是毋庸置疑的。尤其是我们这个叫直销，做直销是要上门拜访，跟你做电话销售不一样，做电话销售，你看不到客户的表情，你感受不到客户的那种排斥，那种感觉还好一点。上门是更容易产生压力的。! K7 L: L4 F4 V8 r
$ b' U& P6 b, b% D6 R" l' K 大概常规来讲是这样，朝九晚六这个不会变。但是我们的员工一般是八点钟会到公司或者到办事处，很多小办事处我们都是租的是民房，每天早上八点钟到，把客户资料打印出来，今天的路线排好。到九点钟，就在别人刚刚到公司上班，泡一杯茶的时候，我们的员工已经把所有的东西都准备好，出发了。我们的工作在九点到六点是跟我们的办公室是无关的，是跟老板（客户）的办公室有关的。九点钟你出去，上午拜访客户。9 H6 Y$ x& s- c& Y
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中午很多时候，在城市市场还好，在一些偏远的一些市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业，可能就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，就是以防这个地方没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，趴在那，眯一会儿，就开始下午继续拜访。到晚上六点钟，回到公司，团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户？一些什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报，把东西写出来，进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料，基本上到十点才会结束。十点结束之后，很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡，躺在床上，电脑又打开了，再收集一点资料，明天尽可能的多拜访几家，这是整个一天。 / V. D+ U3 M3 S3 d 2 H& Q. B8 k' {) }3 x 我相信听完这一天很多人已经崩溃掉了，但是我们的销售他们就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。所以我说这三个完全可以证明到我们这样一只队伍绝对可以叫铁军。( ^0 c8 r. B$ H
/ a* j" r4 u t3 U! O# ? q4 h' ` 1、招聘的关键是画美人图 : e$ g0 @# b( R, d' f: M* m; q 7 k: T; M: M) ]) @) } 学员：地面部队如何招人、留人？阿里和美团是怎样做的？; A1 i2 }' @0 r9 G8 }. \
7 l1 V, G2 y# X) W2 F: g u( H0 U 干嘉伟：企业如果觉得招聘比较慢，其实很多时候还是你不知道要招什么样的人，就是你的标准是不清晰的。% ?3 S) R2 P& @+ S* C
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我觉得招聘的关键是要有个美人图。就像美团，我们所有的经理去面试，都有一张面试表，表上有大概 20 多个问题。这是我花了很多时间跟大家讨论出来的。对我们之前做得好的那些业务人员，总结归纳他们的特点：学历、出身、工作经验、年龄，我们叫画美人图，把这个美人图画出来，你自然会知道你要找什么样的人。再把它固化成问题，接下来所有人招聘，都必须得问这 20 多个问题，这就像一个规定动作。问完了，你得有个评价打分，打完了分还不算。这个人干得不好，过两天走了，走的时候，要有一个离职面谈，为什么走？哪里不合适？谈了之后再拿来跟他入职的时候你对他的评价再去对。你当时觉得他是这样，可能有这个风险，他现在出了问题是这样的。那你接下来面试怎样调整准心。这是一个长期训练、反复对标的过程。9 Q4 h4 ?' a% h# X
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根本还是要知道自己要招什么样的人。 1 u [ N4 N+ w' h" y) p4 t; {7 z6 q) c0 R* b p7 W. j6 p2 J* E" \
2、我在阿里最大的收获：管理的四个层次 % ], H* s* P& Z5 c. ^, u2 n4 g+ J8 f8 J. v8 ^3 r
学员：北京的团队做的还不错，但是外面的团队做的不好，怎么把北京团队的模式复制到外地去？ ; P X: w3 J# m# g3 D9 P: U, J% `" U7 N# r% [' P% j( P
干嘉伟：北京干的不错，但很难复制到其他城市，最根本的原因是，你为什么北京干得不错，你是不知道的。比如说肯德基，他最牛的是有操作手册。炸鸡块，选什么样的鸡？油温多少？放下去炸多久怎么样？他有个操作手册。通过所谓的 SOP（标准作业流程），只要按照这个标准作业流程做，出来的东西是差不多的。 : J- M' Q. D' Z8 u0 z E9 B2 o( K: o" T+ b* D% s
管理，有几种层次。最初级的，其实就是没啥管理，大家创业，一帮人在一起轰隆隆就干。有的干得好，有的干得不好，跟每个人的干劲和他的经验和特点无关。我听上去，你有点像处于这个阶段。说白了，好和不好就是看这个地方的经理，经理好就好，经理不好就不好。这是初级阶段。% i) C' v; M8 c1 [
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第二个阶段，就有绩效考评了。奖优罚劣。你为了让这些干的不好的有压力，让他去干好，让干的好的人有积极性，越干越好，就要有绩效考评。你定一些目标，按照结果，你给他分奖金也好，分期权也好，我们把这个叫结果管理。: n5 e9 e4 s3 z) W
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第三阶段，叫过程管理。因为结果是过程带来的，有一句话叫凡夫为我菩萨为因，就是一般人去拜菩萨，他基本上是以结果管理，他说菩萨保佑我健康，保佑我平安，保佑我发财，这个都是他要的结果。但是菩萨没有跟他说，你要平安，你要健康，你得少吃肉多运动，不能熬夜。这些是什么？是过程管理。但是因为菩萨他没有给他这些过程管理的辅导，所以基本上拜菩萨就是不太有效的一种方式。但其实很多的管理人员，在第二层次。就跟拜菩萨一样，他就说我给你下一些目标，你完成了我就奖你，但是没告诉你怎么去完成这些目标。第三个层次，就是我不仅要给你明确的目标，明确的奖惩，而且我告诉你，怎么样才能做到这个结果。% l: ?2 e. c6 ^! y, w: i v: j
9 b9 b/ n X: l' [! T; Y' O9 v9 x, { 像你这个例子，比如说北京做的好，那肯定是过程做的好。广州做的不好，肯定是中间的哪个过程是有问题的。所以你要有了好的过程管理，那去考核广州的经理，就不是简单的 “再干不好就滚蛋”，如果他真的滚蛋了，你也不见得就好了，你只不过是再请一个人来撞次大运，撞对了就好，撞不对那再换一个人。1 T+ X$ V0 z3 J' X
) r7 F1 K1 F* b! v 但是你如果有过程管理或者 SOP，那你就会跟他讲，“你这个做的不好，我们有十步流程，你这三步是有问题的。你这三步应该按什么要求走，你不这样走，我就会怎么样。” 然后你在中间做很多核查，每周或者隔几天去看看这三步改了没有。这才是重要的，才是帮助他去把这个事情做好。 / a% w0 O9 A9 r6 d( s; L& `' n. C9 R) k( Y
第四个层次是培养人的过程。其实中国人是比较喜欢把管理和领导混为一体的。比如经理是一个管理职级，但大家喜欢看到经理就喊领导。实际上管理和领导有非常本质的区别的。 j" _$ E3 f% i 6 w( x; G$ Q$ q7 z 管理是任务导向，他关注的是流程、过程，拿到结果。领导是人员导向，他讲的是培养人、激发人。 ! q& Q% E; X$ ?) S, I 2 I0 {" h' U" ~+ {7 K 所以从管理而言，你每天要面对的挑战就是，讲难听点，我怎么样看着这帮小子，一不小心，他就昧了我的钱了，偷懒了，他就瞎报帐，这是所有管理人员每天在面对的问题。- k, A$ I$ e( o, \6 Z3 y* Y
5 o* i# G+ S( G0 w* T6 D 但如果换个角度来讲，如果你的下属能跟你一样的话，那其实你就不需要管理。如果你的经理都跟你一样的能力、立场、境界，那你就轻松了。这就是我们讲的领导。我觉得最有效的管理方式还是把你的下属培养得跟你一样，甚至比你更好，这样你就轻松了，你可以去做其他附加值更高的事情。: Y5 r6 l! r7 t7 }. Y
