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标题: 部门推荐晋升人选不符合晋升标准怎么破 [打印本页]
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-4 16:35
标题: 部门推荐晋升人选不符合晋升标准怎么破
案例：
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公司销售部和外贸部合并，外贸部经理晋升为销售总监，而销售部经理成为外贸部经理的下属。随后销售部经理向总经理推荐部门一员工晋升为销售主管，而后销售部经理找人力资源部要晋升考核表对该候选人进行考核。
5 M' q/ h7 _( }5 @3 X, ]# O0 }人力资源部从总经理处得到的意见是此人晋升有待商榷；但是销售部给人力资源的意见是总经理已经同意该候选人的晋升要求。随后，人力资源部在一次恰当的机会询问总经理意见，总经理的回复却是让人力资源部跟销售部经理确认此事。5 S1 E& {. O2 u6 I
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亲们，看到这是不是有些晕了！
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人力资源部根据该员工的表现，虽然工作表现尚可，但是能力水平一般，根本没有达到晋升主管的要求，而且人力资源部询问销售经理对他的工作安排，经理说了一句还做现在的工作。) Y$ i0 l4 p0 J
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讨论：
. C, m3 E! f, @% e销售部力推的人，人力资源部不认可，总经理虽然不认可，却又顾及销售经理的感受不明确回绝。而作为夹缝中的人力资源部要如何妥善处理该员工晋升这件事呢？
1 R' D2 ?; |5 n8 ]$ ~* o
作者: shaobao0512    时间: 2016-1-4 16:54
这里面有两个问题需要引起关注，其一为公司的制度是怎么规定的？这是一个最基本的东西，如果你没有规范的、明确的制度、你操作起来就会犯难，特别容易陷入夹板。其二为，管理层内部的一种相互相互妥协。这是一个中国人做事的交易规矩所在，只可意会不可言传。+ X0 K) ~) S; A
这两个问题，你，作为人力资源部，是否知晓。
" s5 u0 y3 c6 f' b诚如楼主所述，好像不很清楚。1 [& Z/ c4 g1 i  P8 v: q. [* k
那你就搞清楚啦再去解决这个问题。' C+ s  x7 c3 s6 V* c
考核只是一个工具，上去下来就在那一横道（”卡“字的魅力所在）。关键的问题是横道是出自哪里？？+ U( V9 _+ `3 l8 A* {
想想，下一步怎么办？
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-4 16:58
shaobao0512 发表于 2016-1-4 16:54
& G/ ^1 g$ ~/ l) ]这里面有两个问题需要引起关注，其一为公司的制度是怎么规定的？这是一个最基本的东西，如果你没有规范的、 ...
0 a) h! |7 c3 y* d+ }8 x
问的好，公司确实没有晋升相关制度，
6 }8 l* {# b! r! j考核只是一个工具，上去下来就在那一横道（”卡“字的魅力所在）。关键的问题是横道是出自哪里？？
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) z8 o' E. \$ @1 Y7 Y请指点迷津
作者: lgdhs    时间: 2016-1-4 17:26
这种情况是很常见的。一、如果有程序，按程序走就行了，最后结果是怎样，不必要管了。二、如果现在没有程序，那只有赶紧制订相应的程序，暂时可以“现在提出此类问题的部门不少，我们缺乏相应的制度与程序，我们会抓紧制订”为由，挡一下，等程序出来后，按程序走。
" @7 f2 [3 w' A0 P. ~   再有，提拔一个小小的销售主管，为何还征求总经理的意见？如果总经理找你，你是没办法的；我感觉最多征求一下销售总监的意见，就OK了。因为人家的业务最高主管领导。你现在征求总经理的意见，如果总经理的意见与销售总监的意见不一样，你不还在中间难受吗？
作者: shaobao0512    时间: 2016-1-4 17:48
好学习天向上 发表于 2016-1-4 16:58 % I, v9 T* ?# i$ @$ |
问的好，公司确实没有晋升相关制度，6 \/ ?$ v: Q( ~
考核只是一个工具，上去下来就在那一横道（”卡“字的魅力所在）。 ...

) d$ D" r  P3 F$ M9 T1 ]( h指点迷津谈不上。就是相互交流学习。8 ~6 E, J& G" A& m- w. ]
既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表里不一。那么，现在不妨你这么做，因为你现在出台相关制度有针对之瓜田李下嫌疑。还是不出为好。这是一点。第二点，必要的考核表还是要有的，对吧。你设计一个表格，主要内容有，本人基本情况（包括个人总结）--提拔晋升事由及直属领导意见，这是选项（例如业绩特别突出、培养潜力特别大，当前工作管理需要，其他）让直线领导选并附上事迹/情况说明，然后签署意见---总监意见---人力资源部组织考核意见，这是一个很好的关键，（如果前两位领导都同意了，你去想，总经理还好拒绝吗；但是如果经理同意，总监踢皮球，那就进行一下部门员工意见征询，主要是让部门员工对该员工的提拔选项进行评判，人资部将汇总意见一写（一般情况，员工意见是左右相当），这时候，“经提名，考察，对于该员工提拔事项进行测评，结果如前，请领导批示”，--总经理，会怎么签呢？？$ Q6 v) A" G; ?# A; u/ o0 N; D7 b
他就会召集总监过来，呵呵& E9 [) N  [, g. p4 m0 v
以签字裁决为准。8 E1 w2 Q/ ^4 H
交流
作者: 朱彦    时间: 2016-1-4 18:00
这个是一个常见的问题，职场政治。3 q# z0 ]- X  g" {5 K3 g( r
就题面来看，可能性会有几种。这里面最关键的是总经理的真实意见。如果总经理确认此人不可提拔，人力资源又要遵守总经理的意见，那就需要人力资源部人员出面帮助总经理，此时你可以通过制度流程等“客观”的理由搞定销售经理。7 d4 b$ i; X1 c0 Q" b
因为不是本单位人员，对具体情况不了解，建议你从销售经理、销售总监、总经理还有这个销售主管等方面综合收集一下信息，有足够可靠的信息会帮助你理清思路，做出最好的选择。
作者: 梅妍0993    时间: 2016-1-4 18:21
遇到这种情况，人力部的个人意见就要糢糊一点，整理出晋升的东西，让相关人员签字确认后，再拿给大老板，这是他们的意见，至于人力的意见，大老板愿听就听，听了也不同意或者根本不听的话，就直接签字吧。。。。。; J+ q6 F7 W8 l% ^$ C  W
然后人力的该做的工作就做完了。估计之前都会沟通过，至于大老板，他想听反面意见的时候自然会问你，不想听的时候，就乎略吧。。。。。。
作者: CHO在线    时间: 2016-1-4 21:52
个人认为，此事HR要成为总经理的枪，否决这个不合格的候选人
作者: 澳门论坛    时间: 2016-1-5 04:00
真是好人啊~~
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作者: 游乐设备3322    时间: 2016-1-5 05:56
真是好人啊
作者: 娟娟7890    时间: 2016-1-5 08:55
个人认为，如果人力资源部的主管领导是总经理，那就要充分理解上级的意图，替领导分忧了。
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-5 09:02
shaobao0512 发表于 2016-1-4 17:48
4 L  J% w3 q! Y, P指点迷津谈不上。就是相互交流学习。
! c) W' |0 y. Y既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表 ...

6 a2 v. A2 u. e0 `/ W部门员工意见征询这个要怎么做
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-5 09:05
梅妍0993 发表于 2016-1-4 18:21
  E' n) l/ N; O: ?, d& {遇到这种情况，人力部的个人意见就要糢糊一点，整理出晋升的东西，让相关人员签字确认后，再拿给大老板，这 ...
+ e, l  P9 m; ^/ a, C( z. V- o
确实是他想听的时候自然会问你，不过，现在就是他想听的时候
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-5 09:05
CHO在线 发表于 2016-1-4 21:52 . h7 E% p+ d: q+ H$ V
个人认为，此事HR要成为总经理的枪，否决这个不合格的候选人
: S% `% P7 l4 J' G3 R* I
估计很难办，总经理也没有完全想否决的意思
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 09:21
shaobao0512 发表于 2016-1-4 16:54
6 M# C5 H" {9 {% {# a$ {) m- W这里面有两个问题需要引起关注，其一为公司的制度是怎么规定的？这是一个最基本的东西，如果你没有规范的、 ...

1 u9 b$ m5 t; a* Z' M# C& Z7 a夹心饼好难受啊
作者: baosteelql    时间: 2016-1-5 09:23
做HR不能怕做坏人。
8 n( U& p# o# ?0 z8 \# d依据案例的描述，总经理意图比较明确，不聘用，但又需要有人帮他挡枪，HR这时候要义不容辞的拿起各种工具，客观的帮助高层完成他们的意图。; n! e, d- T5 `+ N  W
有这么一句话
- G) v; R: D: F9 g' n+ N+ a基层讲法理，中层讲道理，高层讲情理。
作者: 我爱书    时间: 2016-1-5 09:44
    从晋升这件事来说，明显标准和流程不清楚。达到什么标准才能晋升，晋升动议由谁提出，由谁拍板，具体用人部门、人力资源部、公司分管领导在晋升审批过程中各扮演什么角色没有事先明确；深入一步来说，有可能岗位设置和岗位职责划分的也不清楚。
. f* h2 b4 W, j# B- G0 W! t2 n   从部门合并这事来说，两部门合并，通常不会是人员和职责的简单相加，从一线岗位到部门领导再到新的部门的岗位设置和岗位职责确定，都需要根据实际情况进行调整。其次，从人事安排来讲，可以采用任命的形式安排新的部门负责人，但同时要顾及另外一个的安置，一般会安排在一个同等的岗位；或者采用竞聘的形式，能者上，庸者下，愿赌服输，但不管怎样，应该在合并前有一个方案，让当事人有个了解。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 10:17
lgdhs 发表于 2016-1-4 17:26
1 v8 e0 F9 q& `2 _$ L这种情况是很常见的。一、如果有程序，按程序走就行了，最后结果是怎样，不必要管了。二、如果现在没有程序 ...
5 Y' P3 x3 @. X* R2 F- v3 c% f
感谢精彩分享啊
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 10:18
朱彦 发表于 2016-1-4 18:00
& A5 l$ z& o/ ^2 e4 y5 C这个是一个常见的问题，职场政治。
( d# C& _) n3 V( m/ n. f) t  J2 o就题面来看，可能性会有几种。这里面最关键的是总经理的真实意见。如果 ...
* z4 [" t; i( @' T4 o3 O1 l
有人的地方就有江湖
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 10:18
梅妍0993 发表于 2016-1-4 18:21
4 g4 ^* g6 m: a' l* h遇到这种情况，人力部的个人意见就要糢糊一点，整理出晋升的东西，让相关人员签字确认后，再拿给大老板，这 ...
& I& I' Q9 b" Q5 n
一涉及利益的东西真的是两难呀
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 10:19
好学习天向上 发表于 2016-1-5 09:02   ~( s& X# ^9 [# [# S# q
部门员工意见征询这个要怎么做
8 s' A6 n7 }: y. e
辛苦好版主参与互动哦
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 10:20
baosteelql 发表于 2016-1-5 09:23
& S& N9 B8 [$ a$ O4 w: ?. R做HR不能怕做坏人。5 ?8 l' W% c& G) q" A
依据案例的描述，总经理意图比较明确，不聘用，但又需要有人帮他挡枪，HR这时候要义不 ...

8 s3 k9 i: F2 h+ \3 ]9 p4 p- {  P说的有道理，哈哈
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 10:21
我爱书 发表于 2016-1-5 09:44 % r3 B' p: i* A2 B
从晋升这件事来说，明显标准和流程不清楚。达到什么标准才能晋升，晋升动议由谁提出，由谁拍板，具体用 ...
9 [, H1 p7 w! f0 `* \* d) q
爱书版主最近很能潜水哦，欢迎常回来冒个泡哈
作者: cici20    时间: 2016-1-5 10:23
看看大家的高招
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-5 10:38
baosteelql 发表于 2016-1-5 09:23 & K+ G/ m% J2 U
做HR不能怕做坏人。7 Z; [: V9 F+ I) B( o7 \
依据案例的描述，总经理意图比较明确，不聘用，但又需要有人帮他挡枪，HR这时候要义不 ...
: i2 W) R  t( |: n  x) ^" r
好怕做坏人啊，关系闹僵了以后工作很难开展啊
作者: zjzjzjzj4    时间: 2016-1-5 10:56
实战经历：来个简单的360度测评，轻轻松松处理！
作者: baosteelql    时间: 2016-1-5 11:13
好学习天向上 发表于 2016-1-5 10:38 ! X; O3 `) s& l& _2 {+ T' H' U5 b" r
好怕做坏人啊，关系闹僵了以后工作很难开展啊

0 J+ `5 A4 u, o. q: M做坏人也是有原则的，对事不对人
: L1 E- g3 D3 }; O大家其实心理都懂得。( G" v, W% V7 V, E+ n2 z
所以HR日常和各部门的关系很重要。
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-5 11:22
zjzjzjzj4 发表于 2016-1-5 10:56 4 C& G7 f) `4 F: a1 q
实战经历：来个简单的360度测评，轻轻松松处理！
' v* o0 P9 {! i$ I& }! ^
好主意，以后可以这么操作，这次估计困难些
作者: BlackWang    时间: 2016-1-5 11:26
协调好经理、总监和总经理之间的关系很重要
作者: xinren001    时间: 2016-1-5 11:35
流程是在那儿放着，可总有人不按流程来
作者: pzhhk    时间: 2016-1-5 11:36
伤神。。费劲。。
作者: 下岗工人老王    时间: 2016-1-5 13:19
晋升标准是需要严格把控的，这里面不存在任何的人情。当然如果企业决策人拍板的事情是不能忤逆的。人事部有做到公正 有公信度 才能在人员升迁权上拥有绝对的话语权，其次销售部原经理被降级留用心态上面肯定会有一点小小的落差，扶持手下人的目的无非是想架空现在销售经理，这一点既然你已经看到 应该及时做出备案 防止出现 权力真空的事情。任何集体或个人都不能以权利斗争的目的 染指公司利益 这一点 人事部 必须做出表率。 最后：你的绕口令 写的不错。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 13:56
zjzjzjzj4 发表于 2016-1-5 10:56
1 g! H* I  J1 o  q9 u; O7 h: w" e实战经历：来个简单的360度测评，轻轻松松处理！
) L9 S- H- a5 I5 G) Z* x2 L
很好的方法建议啊
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 13:57
baosteelql 发表于 2016-1-5 11:13 8 t! r1 G/ H/ t" j; J. U7 S) Q5 F
做坏人也是有原则的，对事不对人
3 w2 ]/ V# h! l$ M7 F& \大家其实心理都懂得。) g) R% S4 K4 H; U$ H
所以HR日常和各部门的关系很重要。 ...

& J* L3 P  w& N$ n总是好人难做
作者: shaobao0512    时间: 2016-1-5 14:01
好学习天向上 发表于 2016-1-5 09:02 $ N4 e4 p  a# r( w
部门员工意见征询这个要怎么做

# g! V3 |$ C1 ^, w针对自我总结与领导的评语，分享列表进行测评，实名制的，满分100，列表设计5-7项，合计分值。取数时可以取均值，也可以对测评进行分析，按照5-7项内容进行分析。你可以得出一个结论的。
5 E8 g8 i1 U# V" W6 s4 W4 G此项活动，目的不在于测评结果，因为涉及到管理政治。而是在于过程的组织与民意的反映。+ F9 ?% B  o/ L0 p2 S- ?0 t
否则人力资源部好难搞的。& z7 A8 x5 h# n
被逼无奈出此下策。
作者: ruby0731    时间: 2016-1-5 14:47
这种现象在民营或中小企业不要太多哦！其实，关于人员评价这个问题，在哪儿都是存在的，只不过表现形式和处理方法不同而已。制度、工具健全的公司，可以通过有形的，可量化的形式解决问题。没有明确框架和规章的企业，就走中国式管理。
  g- I) t$ |) S/ k. R! b; m% g人力资源最首要的是明确自身定位。总经理不做明确表态，是他不想做非此即彼的选择题，是他在帮助人资解决问题，还是人资为他的决策提供方案。
6 a- p" F$ w: J再有，就是本问题的分析。销售主管是岗位和编制的设置，还是那位销售经理发起的提议？如果还做原来的工作，是不是代表，销售部门本次的晋升需求可以通过薪资或头衔的调整来满足。人资不认可，考虑能力评价的同时，是否有其他的解决方案给出？+ m& X/ u* ]- Z! _; q" x! Z$ H
通过定位，转向BP，拓宽夹缝，未必不是一条可选之路~
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-5 15:58
shaobao0512 发表于 2016-1-5 14:01
/ C5 c9 x0 A. H9 X. r$ a针对自我总结与领导的评语，分享列表进行测评，实名制的，满分100，列表设计5-7项，合计分值。取数时可以 ...
, M% v. c: ~8 J- a; c
嗯嗯，十分感谢你的专业建议
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 17:16
下岗工人老王 发表于 2016-1-5 13:19 ) z7 n' n0 X1 x
晋升标准是需要严格把控的，这里面不存在任何的人情。当然如果企业决策人拍板的事情是不能忤逆的。人事部有 ...
: K( P# C% s. E6 a) e
感谢精彩分享啊
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 17:16
ruby0731 发表于 2016-1-5 14:47
# b, K# M  s( L这种现象在民营或中小企业不要太多哦！其实，关于人员评价这个问题，在哪儿都是存在的，只不过表现形式和 ...
0 R0 J5 _# u; U. E" I
感谢精彩分享啊
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-1-5 17:17
shaobao0512 发表于 2016-1-5 14:01 . r- Y  a% t. x* g+ [6 ]6 ^5 C
针对自我总结与领导的评语，分享列表进行测评，实名制的，满分100，列表设计5-7项，合计分值。取数时可以 ...

. F6 K. I3 }* P1 K2 k0 {8 ]shaobao总，您这是全能选手哇
作者: xianrui2010    时间: 2016-1-6 09:38
只要明确晋升机制，有晋升渠道就OK了， 部门要给出晋升理由，HR要给出不能晋升的理由~~
作者: 空白记忆    时间: 2016-1-6 09:51
卡在中间才难受呀
作者: 空白记忆    时间: 2016-1-6 09:52
shaobao0512 发表于 2016-1-4 17:48
' Q+ V! E; e$ O; [" \9 }指点迷津谈不上。就是相互交流学习。
* [) z, L+ K$ a* u0 {7 s2 b0 l4 y既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表 ...
% @: s1 X9 L  Q- n
很不错的建议，学习了
作者: 咬文嚼字    时间: 2016-1-6 09:58
和前辈们取经来了
作者: 咬文嚼字    时间: 2016-1-6 09:59
我爱书 发表于 2016-1-5 09:44
- e# E/ L7 Z# ~2 @1 n5 ?- E从晋升这件事来说，明显标准和流程不清楚。达到什么标准才能晋升，晋升动议由谁提出，由谁拍板，具体用 ...

( K8 h2 A0 n' s. i0 Q说的非常好
作者: hajing    时间: 2016-1-6 09:59
HR最难做呀
作者: hajing    时间: 2016-1-6 10:00
我们也到了年底优秀员工评选的时候了，头疼呀
作者: heqin    时间: 2016-1-6 10:01
总经理这块的态度也不是很明确
作者: heqin    时间: 2016-1-6 10:02
ruby0731 发表于 2016-1-5 14:47 9 }+ h) {4 |% b1 _) k
这种现象在民营或中小企业不要太多哦！其实，关于人员评价这个问题，在哪儿都是存在的，只不过表现形式和 ...
, G; a4 f% g0 `* g( M% [: U! c* `
受教了。。。
作者: heqin    时间: 2016-1-6 10:02
shaobao0512 发表于 2016-1-5 14:01
, {! I' D4 S% b3 V2 r  k针对自我总结与领导的评语，分享列表进行测评，实名制的，满分100，列表设计5-7项，合计分值。取数时可以 ...
6 D9 ?$ c2 X% _$ i- o
这个方法也不错
作者: 小暖yoyo    时间: 2016-1-6 10:03
楼主，加油啊
作者: 笑笑豆    时间: 2016-1-6 10:45
见招拆招, Z+ }0 u: w+ G; N
1."人力资源部从总经理处得到的意见是此人晋升有待商榷；但是销售部给人力资源的意见是总经理已经同意该候选人的晋升要求。随后，人力资源部在一次恰当的机会询问总经理意见，总经理的回复却是让人力资源部跟销售部经理确认此事。"
+ r3 k* j6 H, Y4 b$ V此时,按总经理的办.销售部若再说总经理同意了,再回头请示总经理,原则就是"不断请示",并按指示灵活处理.
+ [" l0 _1 ?1 [1 f2."人力资源部根据该员工的表现，虽然工作表现尚可，但是能力水平一般，根本没有达到晋升主管的要求，而且人力资源部询问销售经理对他的工作安排，经理说了一句还做现在的工作。"
/ Y- u* d" O% a3 X$ F这一步都是后话.没有得到指示开展下一阶段工作,不宜跨阶段沟通.但由此可以看出,解决的是岗位职务问题,不是业务工作问题.
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-6 11:14
笑笑豆 发表于 2016-1-6 10:45
- T/ w5 `3 k8 G' Q见招拆招
; i7 |3 C& z' W" n8 s" A# C0 S1."人力资源部从总经理处得到的意见是此人晋升有待商榷；但是销售部给人力资源的意见是总经理已经 ...

$ _4 f) d& y7 D3 J) \! l看晕了，不明白，请指点
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-6 11:15
xianrui2010 发表于 2016-1-6 09:38 6 \  a/ @5 K) y  D
只要明确晋升机制，有晋升渠道就OK了， 部门要给出晋升理由，HR要给出不能晋升的理由~~ ...

, L0 o1 K8 M/ k关键是人家第一步找的不是ＨＲ，而是总经理
作者: 好学习天向上    时间: 2016-1-6 11:22
事情解决了！: ]* A- a7 k5 a; t2 |) {
每个公司的企业文化不同，领导风格以及管理者水平不同，有些专业的东西执行起来就比较困难。
3 n, e; s8 M! Z) [' I1 ^既然总经理让跟销售经理沟通，那人力资源就沟通一下了解销售部用人的原因，沟通结果是ＨＲ即把自己的想法灌输给销售经理，又了解了销售部未来人员配置和规划，而且销售总监虽然也觉得晋升销售主管差些，但是为了储备人才，再加上此人工作年限比较长，销售部的工作也都了解，和其他人相比是业务最熟练人选，人力资源部根据此人的工作内容，建议晋升岗位为销售行政主管。人力资源部设计晋升考核表，征集部门上级领导意见，汇报总经理，结果是总经理在晋升表签字同意，现在ＨＲ的人事任命都签署完毕。( m( V4 P" c9 W8 m/ ?7 V
感谢各位同仁出谋划策，有了你们的支持，事情才能顺利解决。
作者: shaobao0512    时间: 2016-1-6 11:46
好学习天向上 发表于 2016-1-6 11:22
$ j) H3 r  ^3 i5 u6 M9 ], g( b事情解决了！
+ b, X) E3 p& \- X每个公司的企业文化不同，领导风格以及管理者水平不同，有些专业的东西执行起来就比较困难。* D2 T  ?% c% i" [7 J
...

0 J+ J' \- }, O% S进步就在这样的折腾中实现。赞！！
作者: 超逸绝尘    时间: 2016-1-6 23:06
shaobao0512 发表于 2016-1-4 16:54
# T# ~% _3 s4 g( b) {  n这里面有两个问题需要引起关注，其一为公司的制度是怎么规定的？这是一个最基本的东西，如果你没有规范的、 ...
+ T, S( W$ @- `. y5 n" x  f, F
我很认同。
作者: 天使哭泣    时间: 2016-1-7 11:05
做个完善晋升方案制度
作者: yangjoy    时间: 2016-1-7 21:16
通过这个案例，确实感觉HR在中国的革命发展确实任重道远，一个企业什么时候开始真正重视起人力资源什么时候才开始真正的上升为一个真正的企业；（另外我好奇一下，这个案例背景公司是什么行业）
作者: 刘子衿    时间: 2016-1-8 14:41
shaobao0512 发表于 2016-1-4 17:48 " G3 A: i) p" S; g
指点迷津谈不上。就是相互交流学习。
- z3 O5 D0 [8 L8 [6 k2 [既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表 ...

9 K8 A  y* I/ @# J* Y老板已经流露出不同意。你却把山芋推给老板？聪明人的做法吗？
作者: 刘子衿    时间: 2016-1-8 14:42
1、设立考核期。, Y' l5 z, r/ M
2、设立考核目标（销售自然是销售及回款）
: ]( N- N: Y( t9 D4 e  r3、用结果去决定结果。双方都不得罪。
作者: shaobao0512    时间: 2016-1-8 17:29
刘子衿 发表于 2016-1-8 14:41 / X* h# ^# L) u, B$ {
老板已经流露出不同意。你却把山芋推给老板？聪明人的做法吗？
2 ~1 p3 c" o0 [! w( Z! d9 ?
以最终解决为标准。
作者: 江西生活网f    时间: 2016-1-9 00:20
爱死你了,这么好的帖子要顶的
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作者: rainytao    时间: 2016-1-11 11:21
这是个很常见也很普遍的问题，究其原因企业有无晋升制度或即便有，是否有去执行，是其症结所在。作为HR，建立内部晋升体系和制度，并且按部就班的去落实执行，是我们义不容辞的责任，那么上面那个案例的时候也不至于无本可参。其次，我们觉得这个候选人工作表现差强人意，那么我们有没有更好的建议或是措施，例如，我们做个360评估，让评估说话，例如，我们做个晋升考核，看其是否合格；例如我们物色一个更好的人选，推荐给部门？所以，我们HR不能光说NO，我们更多的是给营业部门提供给多的可以选择的空间。不然，发现问题，谁不会？
5 |7 f- r* g/ I) g; @最后就是好多同仁提到的，人情的问题。我们不可能不兼顾，但是我个人觉得前提是不违反公司大制度的情况下，同时兼顾下人情，而不是本末倒置。不然，提升了一个不称职的人，最后买单的是谁？难道仅仅是所在部门吗？那样我们HR的意义和作用何在呢？
作者: coli    时间: 2016-1-20 14:43
shaobao0512 发表于 2016-1-4 17:48
( _' `4 i! r9 h6 ^0 m指点迷津谈不上。就是相互交流学习。
+ M. L5 c& O! ?9 t' u2 N) u既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表 ...
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说得非常好，也非常实用。1 Y* }* z# H+ s* Q5 R
现实中HR会遇到很多类似的问题。
作者: 百慕大10    时间: 2016-2-29 15:04
这样的案例讨论才是好贴，回答也很精彩，受教了



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