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标题: [系统转发] 价值评估之海氏评估法 [打印本页]

作者: chinahrd 时间: 2016-4-29 10:26
海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分=（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成接待员、打字员、订单收订员一个工作流程 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需人力资源助理、秘书、客户服具有使用专业设备的能力务员、电气技师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此调度员、行政助理、拟稿人、系统需要应用一些技术知识（非理论性的）维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技会计、劳资关系专员、工程师、术有相当的理解，或者对科学的理人力资源顾问、中层经理论和原则基本理解 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有人力资源经理、总监、综合部相关知识，或者/并且掌握了科学理论门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理诀窍等级说明职位 Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理 Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO 、大型组织的副总 Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO 人际技能等级说明职位基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：继续我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表：在一般规定的和中间型的交叉出有43%和50%两个数据，我们暂且选择50%。三）风险责任，主要分为三个子纬度，即行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任，三个子纬度的等级见下表：行动的自由度等级说明举例 R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 .体力劳动者.工厂工人 A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员 B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工 C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员 D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管 E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问 F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总 G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO. 职务对后果形成的影响等级说明举例 A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫 C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间 P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁职务责任主要是根据金额的大小进行区分，包括微小、小量、中量、大量四个方面。继续HRD的例子，就行动自由度来说此岗位仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向，定为：方向性指导；就职务对后果形成的影响来说，此岗位直接影响和控制结果，定为：主要。职位责任将在指导图表中直接选取数据，根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表：职位责任根据每个公司情况设定数值，在这里我们假定为中量，则取得数值为400。四）当我们回到上面的公式的时候，发现还有两个未知数据，就是A、B，首先你需记住A+B=1，其原因就是根据每个岗位承当责任与技能、解决问题能力区别而设定，根据A、B值的不一样可以分为三种类型，即“上山”型、“下山”型、“平路”型，区分如下： (1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等（一般比例为4：6）。　 (2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部（一般比例为5：5）。 (3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等（一般比例为7：3）。我们认为HRD承担责任比技能与解决问题的能力重要，选择“上山”型。现在回头来看我们的例子，未知数已全部解开，可以核算评价总分了，即总分=50%*400（技能水平）+400（技能水平）*40%+400（风险责任）*60%。

作者: 滴答滴答雨 时间: 2016-4-29 10:26
这个还是比较火的

作者: 站在HR的边缘 时间: 2016-4-29 11:08
很实用的工具

作者: 大华哥 时间: 2016-5-1 14:47
不错

作者: CHO在线 时间: 2016-5-2 22:51
实战工具，感谢分享！

作者: WennaJ 时间: 2016-5-4 13:46
正需要的，学习了！

作者: HR小白X 时间: 2021-9-16 08:40
计算公式应该是这样吧？岗位价值评估的最终得分=（A*技能水平）+A*技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）

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