9 c( ^+ v0 M4 i; ?8 j• 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。9 U% D( S' G$ Z3 f
+ w7 y2 b. V( P8 l0 P原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。 0 H( X3 \- T% c$ o: Y0 d( n+ e; v. _ - s. ?& D3 Q8 d |5 F/ E6 G4 `: f6 o3 }• 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。- N5 P$ q/ [8 s/ T
, L6 P/ l: }2 \0 b& m• “根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。 k t5 Y) N8 K8 ?8 Q9 E; _% C5 g5 g8 s+ y% y
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。. t0 W. J: a; T) b V
0 x+ R n3 o9 m3 d7 P& N1 j• 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。3 ?9 p6 i' b, k" t- G, |
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• 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。 5 ] N7 \- I. H3 {: i$ \$ z5 p( Q0 z3 |9 B
• 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。) k3 ]0 t u- S- y: j% O2 J7 }
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• 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。 / K& w z. l" h0 D3 M # y. j0 o0 O( G( f9 u• 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。 ( ]. [5 K% u5 ]! I, D 0 v7 T9 R- {; P. ~ I1 j% j经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。$ a, X( e1 N. W C# a9 ]; R
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我在讲授精益生产的课程时，经常会听到学员提出一个问题：“我们公司的产品不像汽车那样需要大量生产，我们生产少量的、专业化的产品，我们应该如何应用丰田模式？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田的模式并不适用。”这样的问题告诉我，他们并不了解重点。. _% r1 a/ a7 |5 N$ Y! t! `9 N
1 S4 O9 `+ W; R“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，它的核心在于找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表着竞争力与获利能力。1 G1 ~0 t9 {# U W
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丰田公司的原则是很好的起始点，丰田公司并非只是在它的高产量组装线应用这些原则而已，举例来说，负责设计丰田公司产品的专业服务组织也是应用这些原则的。7 J/ b! c" @" R! V