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标题: 车间主任天天和老总说机修管理不到位，老总让我解决 [打印本页]
作者: 轻盈如雪    时间: 2016-9-23 15:54
标题: 车间主任天天和老总说机修管理不到位，老总让我解决
求助：现在车间主任天天找老总说机修管理不到位，影响了生产。真的是天天说。老总让我解决这个问题。
2 I/ c" `8 \2 j" T7 Q0 u; T6 Q) _  ?
详细说明：1.据我了解，车间主任没入职之前就和机修有矛盾。车间主任工作半年了，机修已经在企业工作一年半了。
# m; m  a- T- `) G/ R                  2.机修管理职级上低于车间主任，受其管理。
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2 C4 e) H& H8 E1 B- a* X7 |8 C                  3.车间主任已经想办法把一空降生产副总挤兑走了。
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                  4.机修的没有找过老总反映情况。
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% T: b* k' H0 G- v5 h老总被车间主任说的烦的不行，把问题转到我这了。让我协调关系。
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请问，我该采取哪些措施呢？
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作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-9-23 16:33
已经帮您邀请好友来解答了，希望可以帮到您
作者: 杜小玉    时间: 2016-9-23 17:19
首先要了解：
( G: W. O& g2 [, h7 n- z% e( Y1.为什么车间主任没入职之前就和机修有矛盾？发生了什么，这个是不是问题的根源所在？) Q0 j! R: Z3 r, ?/ m* z' c
2.车间主任是一个什么样的人？机修管理是一个什么性格的人？他们分别在面对工作上的态度是什么样的？
- y# P+ U# A4 p6 k& \: T' `3.为什么机修没有找老总反映？
/ f  Z3 W# _" g8 N/ u# N老总听了车间主任的话但是并没有对机修人员说什么，可见老总其实心里是明白他们之间的关系，知道谁是谁非，之所以把问题抛给你，一方面可能是真的想让你改善一下他们的关系，考察你的能力，另一方面可能也不想在听车间主任每天的反映了3 E8 G, T7 D4 u# L( V
解决办法：
9 I$ t7 b5 e" J! ^6 F需要你先找他们两个人分别谈一下，到底车间主任不满的地方在哪？是人品上还是工作上，工作上的话有哪些做的不到位的事情，怎么影响了生产，影响了多少，他希望机修管理做到一个什么样的改善或者水平；机修管理者是怎么样的一个想法?他面对车间主任的小报告，他是想采取什么样的做法？然后再想对策。
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作者: zylove    时间: 2016-9-23 17:38
本帖最后由 zylove 于 2016-9-23 17:40 编辑 % q' ~$ D( \9 h; u5 \
2 B7 U- f3 c- Q" d
为什么会有矛盾？' [* M5 `! @7 w) b, z
有几个问题：
6 r' C) R( B" T7 M2 `9 z- `1、车间主任既然是机修的上司，找老板反映的是什么？反映他对其下属的处理意见吗？还是说反映让老板去处理这个问题？, y7 _1 r" Y5 |+ z1 `4 S9 i; D4 b8 U1 a
处理不合格的下属是上司的本质工作，反映处理意见的话老板同意他的意见还是不同意？同意就按照这个意见处理就好了啊，不同意的话那你就要去调查下他们产生矛盾的原因啊，问问双方当时人，单方面的沟通是解决不了问题的。
$ ]- [8 e+ d+ b* J7 r如果是让老板去处理这个问题，这个车间主任就不是一个合格的管理人员，自己的下属都没有处理意见，只想自己做好人显然缺乏责任担当，赶紧对老板讲辞退这样的人。& x6 R& O* ~" b% t- t9 [; j; v2 @
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2、才来半年，他怎么能够挤走生产副总？有什么明显的手段是不是讲出来看看是什么情况？. |2 o1 z  u% O( Z% T4 |
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3、我也很好奇，为什么没入职之前就有矛盾呢？为什么当时不在入职之间解决这些问题？
作者: 轻盈如雪    时间: 2016-9-23 22:07
zylove 发表于 2016-9-23 17:38 & X2 T9 W9 q. B5 j" _% Q
为什么会有矛盾？# B$ |, g5 u' |7 T8 x. b
有几个问题：
4 \9 j! ?! I# V0 k8 S8 M4 S1、车间主任既然是机修的上司，找老板反映的是什么？反映他对其下属的处理 ...
; }% X% S) V; C- A
谢谢回答我的问题。关于你的疑问，解释如下：
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$ H: [) S2 \: N" y1.车间主任找老板说机修的人工作上有这样那样的失误，天天说，每次还都是说出现不同的问题。车间主任没有人事任免权，所以天天找老板。但是也没有和老板明确说明自己的意见。
# V% p* c1 L+ O! P
& F; j. S* B* T) k  O2.车间主任利用了一些管理层之间的矛盾，给生产副总安排的工作推诿和拖延。生产副总觉得处理起来比较麻烦，人家刚入职，不愿在这些事情上耗费精力。& n/ Q' T- N2 ^8 W% c  A

8 g) K5 ?5 v% O9 y  O3.车间主任入职时，没有了解到他们之间有矛盾。机修的人也一直没有反映。
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你的问题给了我启发。如果还有空降兵的话，估计车间主任还是会想办法给他制造工作障碍。所以应该首选解决车间主任的事情，而不是机修。也行让他离职是个好办法？
作者: 丙饼    时间: 2016-9-23 22:17
首先，就事论事，而凡事都是要讲证据的，要主任拿出员工怠工的证据。
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0 v, ?2 k& t$ n" H. p  j其次，就是约谈双方。
# V5 ^" e$ o' r2 N' K$ C3 T- H对于主任方面，如果主任拿出了证据，那就先顺他的毛，说员工怠工确实是个很严重的问题，这必须要开除等等之类的（把处理方式要说严重点），（然后拿生产副总说事）但是，之前那个生产副总走了之后，在招技术人才方面就一直是个问题，老总对这事很生气啊（不明说，让他自己心虚，顺便表明现在正值用人之际），这开人容易，就是找人难，如果要是到时候找不到人，耽误了事情，老总一旦怪罪下来，我们都有责任。（接着就说这是他自己的问题）而且你作为他的管理者，怎么会让他连这种低级错误也犯？他也是一个老员工了，不可能不懂厂里的规矩。你说说，要是老总细究起来，到时候到底是谁的错不就清楚了么？（转话锋）但是老总没这么干啊，他让我来处理，为什么？还不是看重你么？但是如果你继续这么和自己的下属闹到老总的面前，让大家都不好看，这会让老总觉得你连管自己的下属的能力都没有，你说老总到时候会先开了你？还是先开了他？（让他知道其中的利害关系，然后再谈员工的问题）你说的那个员工的问题我也了解了，我待会也会找他过来和你面对面的，只要情况属实，那我绝不会手软。不过吧，凡事留一线，日后好相见，你确定真要把事情闹这么僵么？或者让我待会找他私聊，你回避一下？( d! c9 O9 k: R2 V- o
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对于员工方面，（那首先得把事情的前后因果了解清楚，如果员工不肯说，那就把后果说严重一点）事情大致了解清楚了，你知道这样的消极怠工的后果么？不只是开除那么简单了，而且还得罚钱。（转话锋）不过呢，因为我也了解你们主管的为人，所以在老总那边我是给拦下来了，说得让我先了解清楚了再处置也是可以的，不能胡乱开除员工，万一冤枉了人怎么办？所以你能给我说说到底怎么回事不？（经他阐述之后，可以随机应变，表示自己很赞成他的说法，但是现在他的这种态度让事情很难有转圜的余地，再说现在的经济局势很不好，如果因为一时的冲动导致的结果可是难以挽回的，目的就是让他能改变自己对主管的态度，然后再说如果实在无法相处下去了，那到时候可以申请换部门）（所以说在这个员工的问题上，灵活性还是很大的，就看你自己的话术如何）8 q5 D5 x, r3 R- N
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最后，我想说的就是，我的想法就是最好两个都能留下来，要不主管换部门，要不员工换部门。如果说最后还是不能调解，那么最好让员工走之前不要有太大的怨气，这样不利于公司的形象建设。另外，如果员工没问题，那么这个主管是要不得的，那么作为HR，最好还是要敲打一下，聪明人应该都知道怎么做。
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以上话术仅供参考，欢迎各位路过的大神前来拍砖~
作者: 轻盈如雪    时间: 2016-9-26 10:06
丙饼 发表于 2016-9-23 22:17
% v7 q) T5 j* {4 {( Y) u1 x首先，就事论事，而凡事都是要讲证据的，要主任拿出员工怠工的证据。
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其次，就是约谈双方。
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谢谢！对我很有启发呢
作者: 轻盈如雪    时间: 2016-9-26 10:08
杜小玉 发表于 2016-9-23 17:19
0 e- y8 m+ H0 L0 i/ ^+ |* j2 m首先要了解：
1 H7 p1 z+ d: R- G6 c! {% g" G1.为什么车间主任没入职之前就和机修有矛盾？发生了什么，这个是不是问题的根源所在？! k" F6 k) o; Y" F: @
2.车间 ...
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谢谢你的回复！
作者: 小差火    时间: 2016-9-27 12:05
1、什么矛盾？能不能调和？: W# V6 L) J8 F. I
2、换车间主任；
9 d/ E$ a2 V; p) t3、换机修；* N6 l- F3 Y: N& T4 ?
4、车间主任有本事把生产副总挤兑走，说明他很擅长权术；
) k% e% `3 @4 q" b; X) E9 C7 F# P5、机修没有找老总，说明其没有越级上报；8 Z0 d9 U; i4 t: H7 S" \
6、老总是让你协调呢，还是让你调查呢，老总还是很明智的，不偏听偏信。. F3 v+ P6 Y) n1 L. T
综上，你要了解，这个事不仅仅是一个事，所有对老板说的事，要有证据。
# `5 U* x' e# c: r0 H
作者: bunnyhuang    时间: 2016-9-27 22:45
员工关系难搞
作者: 轻盈如雪    时间: 2016-9-28 20:29
小差火 发表于 2016-9-27 12:05
2 y  @+ r# z- }5 m3 @; L. |3 Z1、什么矛盾？能不能调和？
- V, N$ T' A* M3 O$ j2、换车间主任；' s9 M4 K3 R, Y' R& `! A( ~
3、换机修；

0 n# L3 M. O7 Z6 D2 K老板说别总让车间主任找我说这事
作者: 轻盈如雪    时间: 2016-9-28 20:29
bunnyhuang 发表于 2016-9-27 22:45 * [, D& Y2 N0 N: f! e0 j
员工关系难搞
. G! Z2 e, }& h( v/ h  U+ k- E. S
就是就是
作者: 小差火    时间: 2016-9-29 12:33
轻盈如雪 发表于 2016-9-28 20:29 5 i/ A* f) z) s, s8 j3 h
老板说别总让车间主任找我说这事
2 E2 {  g/ k3 U, ^+ R+ |
你处理的思路呢？
作者: 轻盈如雪    时间: 2016-10-9 20:42
小差火 发表于 2016-9-29 12:33
6 p% L$ s9 P& i! v你处理的思路呢？

: x7 h; [7 p+ p6 U1.单独找双方了解情况：对于车间提出的和工作相关的问题，一一找机修沟通，并要求给以解决方案或改善方案。
& j4 m& Q& B/ ?$ r: |/ J4 D# O1 ^# i/ Z
' [2 ~0 P( Z8 x2.召集双方开会，反馈双方提出的对方的问题及对方给以的解决方案或改善方案，得到双方认可后，表扬双方以工作为重，能够客观的反应问题.........(好话连篇，上纲上线)；提出希望和要求。  T$ {6 o. M# F$ Q1 F
  g- N# \" A2 d
3.和双方强调老总工作很忙，不是紧急重大的事情可以先和我反馈，毕竟这是我的工作范围嘛，如果总是越过我向老总反应，会给我增加工作的难度。
+ h4 [. Z( H# M6 J
7 D2 r4 N4 z8 p; D0 ?# J
作者: 小差火    时间: 2016-10-10 12:18
1、关键点是车间主任与机修的矛盾根源是什么？能不能调和？
" j) J  a0 @# m2 @2、车间主任既然是机修的上级，那么对于机修存在管理责任，仅仅只是反映问题拿不住解决方案，车间主任失职。简单点说，车间主任是不是想把机修干掉？
: d( n& D& Y  k- A1 u+ k3、站在车间主任的角度，他想把机修干掉，因为他找老总是在先吹风，等到有特殊事件发生，那么处理机修是水到渠成的事。
) d# {* H7 V' C" J9 \5 _7 }6 D4、现在车间主任等着你去了解情况呢。
作者: 轻盈如雪    时间: 2016-10-10 20:22
小差火 发表于 2016-10-10 12:18
( {9 g8 Z9 d* u0 V7 N1、关键点是车间主任与机修的矛盾根源是什么？能不能调和？1 d4 s' F8 ?1 v7 L/ G
2、车间主任既然是机修的上级，那么对于机修存 ...
# r0 Z/ X* S# O' R8 @
我是这样考虑的：4 Z% B" J7 \5 U$ ^
# y9 Y6 L( X) d
     1.车间和机修的矛盾是到企业之前形成的，估计也很难得到最真实的原因。再说肯定各有各的道理“剪不断，理还乱”所以我没有考虑去协调，调和。
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- n0 K; H4 k: r$ }     2.车间主任肯定想让机修的走，不过老总没有让任何人离职的打算。
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     3.即使车间主任是找机修的毛病，放大问题，也说明机修确实有工作不到位的地方。
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     4.我尽量站在工作角度，客观的去看待双方提出的问题，是否是真正会对生产造成影响的，如果是，则让双方拿出改进方案，责权确认。如果是私人问题，则要求双方私下解决，不能给工作造成拖延。2 s! P. c4 l* r$ i; G/ ^6 g7 \3 V

: k7 R0 t4 t! t! f   还是想着尽量不搅进去私人恩怨去，很麻烦的。
作者: 小差火    时间: 2016-10-11 16:58
轻盈如雪 发表于 2016-10-10 20:22
/ u' d' u' F$ z; o( o! x. z- k我是这样考虑的：
8 s. s* b7 I( u- G9 j/ b$ D! y8 k, }% A
     1.车间和机修的矛盾是到企业之前形成的，估计也很难得到最真实的原因。再说肯定 ...
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没有一个人是没有问题的。



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