【征文】看，我的“招聘” - 中人网

背景：8月底9月初，中人网琪琪老师跟我QQ说：中人网9月份有个关于“招聘”方便的活动，让我看看。作为一个不太拒绝人的“老好人”来说，肯定会去看看；这正好让我更加有个理由整理整理自己的知识。……

思考/出发点：在5月份我有思考过招聘方面的内容。最近其实，间断中也在思考：我该如何从哪些角度进行整理、整理的边界在哪里、整理的逻辑框架该是什么的、梳理后我的速赢点输出会是哪样的……

在明确需要做的事情下，我们需要有一种目标感，带着一种期待与方向去执行，这样的事情才能有所价值产生或收获。所以，在整理招聘管理的知识体系时，不得不思考“为什么要招聘管理”，它的重要性，为何要招聘等等之类的问题。

在HR三大系统里“识人系统、育人系统、绩效系统”，我个人还是倾向于首位为识人系统，我也认为招聘系统是HR系统的重中之重。千军易得一将难求，获得高素质核心人才，人才的选拔非常重要，这对于招聘管理工作就有很高要求与期待。我们在日常经常听到“我们要求宁缺毋滥”，当然也有“只要是一个人就好”……

为什么要进行招聘管理，除了要知道它的重要性，也应该知道为何要进行招聘管理。或者是我们日常的招聘管理的需求是怎么来的、哪里要求的等等之类的疑问与思考；其实招聘的需求主要是下面几种情况。

组织是为实现企业目标和个人生存目标而存在的，它的一切活动都要以“目标为中心”，追求卓越绩效，最终实现价值产出。同时，目标的制定、分解及执行需要人、需要能够做到位的人才；但人才布局则需要根据企业战略规划来定，不能很好支持企业发展的HR管理是不可取的，而招聘管理亦然。因此，企业的战略规划是招聘管理的源头及最高指挥方向及最终服务宗旨；它也会直接产出招聘需求。

再好的战略规划都是需要组织人才去承接、执行的，这是基于战略发展的组织设计就非常重要了。它的设计是否科学、合理，其实很大程度决定着战略的执行。组织的设计就可能涉及到人员的需求及调整，尤其是在各部门调整的时候，这样就会涉及到大量因战略、因组织设计而产生的人员需求。

每个阶段都应该进行人才盘点，就像公司财务审计或质量管理审计一样，企业应该对自己的人才管理进行盘点及规划。而这样的行为动作就可能是人才招聘需求的确认来源，这也是非常合理、科学的来源之处。

除了上述几种情况，招聘的需求还有一些其他的地方。我这边也没有想到很好的归类，暂时就罗列；有需求就要有满足需要，而招聘管理又是非常重要的一个环节，则更加需要管理者和HR甚至的去面对、科学的去面对。

招聘是现职场人士了解HR管理工作模块具有普遍认知的职能或要素，当人们提到HR管理时，他们能很快的说到它。同时，根据每个人的知识结构、经历等不同，对于招聘管理的定义及认知多会有一定的差异与自我定义。而在我看来，要把招聘管理做好，就要有一定的招聘认知与应用边际。

什么是招聘管理，上网一百度有不少定义与认知。通体下来，我比较认同网络上这个定义——招聘管理是组织基于生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，采用一定的方法吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采取科学有效的选拔方法，筛选出符合本组织所需合格人才并予以聘用的过程的管理活动。（PS，此定义来源于网络，没有找到出处及定义者）简单的来讲，我觉得招聘管理就是从人才需求产生到人才需求满足的系列过程与结果的管理，它有着一套系统的方法与理论，更具有操作技术性的HR工作。

招聘管理是一个管理过程，就有着一定的管理边界，通常来说它可包含需求管理、招募甄选管理、录用试用等系列活动；最终保证支撑企业的生存或发展的员工队伍（数量及质量，人员及人才）。而，这样的边界也不一定要跟进某某理论或教材进行框定，更应该结合企业需求实际进行领导管理、调控。

招聘管理的原点及基础需要是想好、规划好、处理好、掌握好，但在实际的招聘管理操作上更是一门非常讲究的门道。招聘管理能否做到位，合适人才能否“找”到位，往往也是在这里。

而在对于“如何招聘管理”这样的问题，当下有太多、太多、太多相关的书籍、公开课和咨询项目；不过我本人并没有参加过类型的公开课和阅读专门的招聘管理书籍，以下就根据我的招聘管理经验、现实工作的见闻和HR管理学习等情况进行思考、梳理。

战略规划、组织设计和人才盘点的人才招聘需求一般都是在相应的工作内容上有所确认，但最好还是要有一个最终的再确认、审批过程。它是一个需求在确认的过程、它是一个责任在明确的过程、它是一个招聘角色分工再梳理的过程，它不要这么简单的放过了。同时，对于招聘需求管理中，我们应该注意的点是：务必进行工作分析，务必搞清楚HR、部门负责人和高层领导的角色及应该承担的职责。毕竟招聘人才是人才管理的关键，而招聘需求则是招聘管理的关键。

而在此当中，有太多的公司并没有重视招聘需求的审批流程，甚至有很多都是领导一句话的问题。这样的做法是非常不可取的，退一步说，如果没有这个步骤，最终是HR从业者自我设限及“埋地雷”的过程。同时，在需求确认的过程中，HR应该重视引导工作：如引导需求部门做好工作盘点、工作分析、人才胜任要求等内容，这样的内容非常重要，千万不能HR自己去做这些工作，当然这样的工作还是有较大要求与挑战。

对于工作分析，HR们都应该知道它的重要性与地位，但是真正能够做到重视它、利用它的HR又有多少呢？这个我就不得而知了。在招聘管理阶段，我们说的岗位分析重点是要求分析：需不需要招聘、招聘的人才需要具备哪些知识、能力和性格等内容；当然这项工作可以与需求确认并行甚至前置。

在我现在的公司，只要是涉及到职员层面的人才招聘，我们部门招聘的同事就会引导/指导部门负责人进行岗位工作分析。如遇到公司关键岗位人才招聘，我们部门还组织了相关人员进行重点研究分析，如销售人员：他们从客户拜访日志分析、营销人员访谈、营销管理者访谈、研发人员访谈、客户访谈及信息调研等多角度收集信息，之后再组织相关人员进行谈论、分析，提取胜任要素及知识技能。它将决定，我们需要招聘什么样的人才标准……

在确认需求及需求什么样的人才后，接下来就要去考虑招聘到渠道与渠道选择的问题了。说到渠道选择，HR们就能说出：内部招聘、内部介绍、网络招聘、校园招聘、猎头招聘、职业所介绍等等渠道。可是在现实招聘管理操作中，大多数HR是拿到招聘需求后，就立刻、马上进行招聘网站上发布；太多时候是不会去分析：“岗位的特点、它在哪个渠道更能招聘到合适的人才，哪个渠道对于这个岗位是没有多大价值的”等等之类的问题。

因此，此时我们应该停下来思考一下：这个人才需求到底用什么渠道会更加合适、高效；而作为HR的我们，更应该在平时做好公司的招聘渠道分析及人才库等基础信息管理。

如果前面一步是搞清楚为什么要招聘和招聘什么样的人才的话，这一步就是更加实操的工作：怎么招聘，也就是大众知道的“怎么面试”。这个问题上，是技术含量集中地，也是书籍、训练及所谓资格认证最多的领域；当然由于每个企业及每个从业者的认知与感知不同，对于具体的招聘管理的形式或方式各有不同，而目前我对于招聘管理中的筛选、甄选认知如下：

      原本我是写的是简历筛选，不过后面斟酌下来或许人员筛选会更加恰当合理一些。在人员筛选过程中主要是查看简历，以及电话沟通；而在这个过程中，
      1）如何能够快速筛选简历是一项需要经历、数量堆积的东西，虽然市面上有很多的理论及书籍，但我始终认为它是一项具有很强实战性的活，甚至是技术活；
      2)如何能够合理的进行首次接触（电话或视频面试）也是非常管理的地方，其实太多的高手都是在电话或视频面试的阶段就能对候选人有着很精准的判断与把握，面试只不过是他们佐证、再确认或再次建立互信、吸引的一个过场而已。

如果组织面试也是重要的地方，而且也是HR技术集中点之一。它们有一对一面聊、结构化、无领导小组、角色扮演等等之类的方式方法，但是其实作为HR我们有个更重要需要注意的就是，如果组织好。我们需要对面试的参与人，尤其是用人部门的人员进行指导、引导或培训，以及也要在面试人的组织、引导与管理等工作。当中，太多的地方需要考验HR的专业技能及组织协调能力，甚至是决策力、判断力与决心。

其实实施评估客户放在组织面试当中，可是，我觉得它还是非常重要的点，所以就单独列出来了。因为作为企业经营或团队运作，知识与能力是非常重要，但是人员的性格特点及潜力更加关键或长远打算的关键。当然，如果说到实施评估，我们的HR们就能很好的想到很多的心理测试；我目前接触到的有16PF、PDP、4D、笔迹、DISC等，这也是我测过的。当然，我能完全掌握应用的还没有。

通过人员筛选、组织面试和人才测评，接下来就是要进行人员录用决策。对于此我想在想到：一个面试通过多少轮面试合适？（我个人倾向于2-5轮（含第一次电话沟通），而且3-5轮更多是与高层见个面、聊一聊具体的一些事项—薪酬福利等）；录用决策谁来拿？（我个人倾向于最终决策由用人部门决定，但HR和总经理有一票否决权。）

筛选与甄选是招聘管理最显现的环节，也是非HR最能感知的环境，也是招聘管理技术含量最多的环节。在这么一个环境中，作为HR更加要在锻炼及展现自己知识与技能的前提下，我们更加要注意“HR知识的传播、HR文化的植入或推广”，如何展现HR的角色及地位，一定要长远的布置全局，用实际行动、用知识技能真诚的有计划的进行设计、落实。

      我们会发一份专门设计的录用通知，如有特殊岗位还会制作纸质档，邮寄到家里去。在他们入职之前，我们招聘的同事也会不断跟进与沟通，特别的岗位，也会要求部门负责人也进行跟进。在确定他们100%回来报到的时候，我们招聘负责人就会将接下来的工作暂时交给办理入离职管理的同事。我们办理入离职管理的同事就会：
   1）给部门负责人发入职流程，要求他们按流程填写好《试用期工作计划或培养计划》，同时，也会告诉他们入职当天的入职安排（办理入职—考勤、餐卡，入职培训，入职介绍……）
   2）给报到人：告诉他们入职前一段时间谁就是对接人，任何问题都可以问谁，对接人会告诉报到人报到当天天气及当天的大致安排等，并再次提醒需要提供或携带的材料等。

说实话，我这些年工作下来接触到的背景调查真的不多，自己实际操作的背景调研更是少之又少；因此对于它更多还是停留在知道、了解阶段，并没有来源于实际感受与体会。

对于入职试用工作是一项繁琐或细致的工作，更加是一项考验HR法律及HR基础知识功底的工作。我们现在公司的大致做法：入职当天，在公司大厅粘贴欢迎榜，在公司群里发入职通告，办理常规的入职手续办理（含入职简易培训，因为人员基数量不多，不能系统训练），会要求部门负责人来“领人”并让他陪同新同事去各部门认识。入职一周，HR会去与新同事进行融入情况跟进（交流、沟通）并将相关信息反馈、共享给相关人员；入职半个月，HR会去找部门负责人聊新同事工作表现；入职一个月，HR负责人或招聘主管，再去找新同事和部门负责人进行跟进；试用期前20天左右，HR会让部门负责人和新同事进行转正材料的准备（期间一般先跟用人领导简易沟通适不适合进行转正），及时组织转正评审；转正评审通过后，发公司红头文件进行公布。当然，其中也是有些可以细化的地方，法律风险规避等。

作为招聘管理的全流程，我个人觉得人员转正后就可以让招聘管理进行一个关闭了。当然不同的HR对它的认知判断有所不同，就如我现在的领导认为，招聘管理的终点应该是入职一年后。但是，招聘管理一定要有个总结，关于招聘的总结：事情历程、花费成本、获得经验（成功与失败）、人选近况等等之类的总结，这样的招聘管理才能善始善终，有不断的价值提升。

招聘管理不是人力资源部的事情，就像人力资源管理不是人力资源部的事情一样，这是HR的痛、也是某时的呐喊；不过庆幸的是现在越来越多企业家明白、重视了这点，关注了人力资源管理。招聘管理，同样是由“高层管理者、直线经理、HR”三者合力进行的。

我们的招聘管理很多时候会用到猎头、中介甚至咨询顾问，在这个时候我们需要有较为明白、清晰的认知：比如我们需要始终明了启用他们的目的、他们的优劣势、与他们沟通合作需要注意哪些等等之类内容。

我最近的思考让我感觉到“文化”的力量、“文化”塑造的不易及“文化”塑造的可策划、设计性。所以在招聘管理的落实与执行过程中，我们完全可以对招聘文化的塑造有所涉猎、有所涉及、有所设计。

现在的时代，风险无处不在。对于招聘管理也有非常多风险，比如招聘简录及招聘过程中的歧视风险、招聘面试过程中的判断失误风险等等；但只要我们有一种风险管理意识，很多风险还是可以进行很好的管理起来的。

对于HR管理，我们不能单纯的说某个模块或环境，作为HR，我们真的需要“跨界”学习：首先就是要学着在HR运作体系内的“跨界”学习，我们需要了解招聘、了解培训、了解绩效、了解法律等等；同时我们需要了解企业经营、了解企业业务发展、了解时代前沿发展；最重要及最后要有（或形成）属于自己的认知与判断。毕竟这个时代变化太大、太快，我们需要不断增强、快速增加自己的知识与技能，促使自己的产异化竞争力，实现不可代替性增强；否则真的不知道哪天我们被时代淘汰了；那样，真会是：淘汰我们的不是企业、不是年轻人，而会是时代！

角色	职责
高层领导	战略规划、组织设计、人员规划，重视、参与、指导和资源提供……
直线经理	战略规划、部门设计、人员规划，参与、评估、决策、总结……
HR	引导、组织、跟进、方法提供、协作决策、评估，经验总结、优化流程……