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标题: HR工作转型研讨案例 [打印本页]

作者: aderly 时间: 2016-10-8 08:42
标题: HR工作转型研讨案例

张经理是一家商用电器的公司人力资源经理，入职15年。专科学历，从生产领班做起，后来调到人事部，从专员做到经理。后来部门改名叫人力资源部。

张经理的团队还有3个人，一个是人事主管老陈，从事人事工作也有20多年了，风格较为传统，但是沟通能力很强，负责招聘和一些突发的工作；一个是负责绩效、薪酬和培训工作的小李，比较内向、善于独立工作，是人力资源专业科班出身，毕业后就在这家公司工作，稍微专业的工作都是小李来出方案；还有一个是负责人事基础工作的小王，函授专科毕业，很有耐心，态度很好，缺乏主见和主动性。

最近的张经理有些烦恼，工作的推展不是很顺畅，体现在几个方面：

1、招聘工作进展的不顺利，很多岗位没能招来人；

2、绩效管理的实施效果不理想，有员工称它是惩罚员工的，不具备激励性；

3、年度培训计划达成率不足50%，组织的课程到座率也不足50%；

4、出现了三次劳资纠纷，最后都是公司败诉；

5、在一次员工聚餐上，有员工（喝酒后）直说人力资源部只会闭门造车，写的制度和流程，只能看，不能用；

6、公司的销售转型，引进一个据说和海尔模式很相似的阿米巴经营模式，在邀请了海尔的销售专家来公司讲课时，张经理才知道此事。

在提出问题前，我们先听听各方面的声音。

员工A的话：上次公司聚餐，不小心喝多了一点，说了人力资源部的坏话。真心感觉人力资源部是越来越差了，在工资方面，我就不明白最近两次的调薪是怎么做的。我觉得很不公平，员工B和我同样的岗位，绩效也比我差，但是两次的调薪都比我高。还有那个绩效管理，感觉多做少做都一个样的，今年6月我就多做了很多工作，结果工作中出现了一个小问题，导致了我的绩效奖金居然比往常低了很多？这样的绩效并不能体现多劳多得的，还不如不做呢。

; H# A( ~) d0 q) ~( a4 \, A
成员小李的话：从学校毕业后，来到这边找工作，我的专业成绩不差的，但却找不到好的工作。只好在A公司先做吧，A公司表面看起来不错的。进入公司后，安排我做培训、绩效和薪酬等工作。这些都是人力资源的技术活，经理没有嫌弃我是应届生，就把重任交给我。而且还鼓励我，不会没有关系，可以去学，还安排我去外面参加培训课程。对经理确实非常感激。

参加了几次外部培训后，对这些专业的工作有一定的了解了，也看出了一些问题。我约莫着，先从培训下手，然后再对绩效和薪酬做一些方案。

培训上，从入职培训下手，规范了入职培训体系。建立了内部培训讲师体系，也对应开发了培训课程管理体系。作成年度培训计划，并且按计划实施了培训。做到这一步，培训就先告一段落。

跟着做绩效和薪酬改革。在薪酬上，我想做一个薪酬调查，了解下同行业或者同地区的工资水平如何。但是可以找到的数据很少，只能参考作业员的。在人才市场上，发布的招聘启事标注的工资都很高，都写的是综合工资。这点没法破。检视一下目前工资的结构，没有绩效奖金一块，不能体现绩效的因素。为了减少工资变动的影响，在年度调薪时，普调的部分作为绩效奖金。后续的调整，可以根据绩效考核的结果来按比例分配调整。

绩效管理上，原来考虑用平衡计分卡的方式。但发现公司的战略不清晰，没有办法做分解。跟经理商量的结果，经理建议用MBO法，由他和总经理沟通，定出各部门的目标，然后再根据目标，分解到各个岗位。指标的分解不难，但是标准的制定很难，员工都说给他们定的标准高了。在和经理商讨后，觉得这样扯皮没有意义，于是决定由主管制定标准和实施考核。人力资源部负责监督和辅导考核的实施。

至此，三项工作都做了一些变革。但是问题也来了，培训上，参加培训的人越来越少；薪酬上，说薪酬不公平；绩效考核上，说绩效没有激励性。接下来，要针对这些问题点进行改善，但真不知道要如何做下去了？很迷惘。

/ D/ O' J. [: C& |) s; W6 U) L 老板的话：张经理的成长，见证着公司的成长，也是我的爱将之一。早期，公司的业务还做的不是很好，所以在人事的要求上，不是很高，只要能给我招到人，让他们按部就班的工作，公司为了节省成本，付出的工资也不会很高，对人的要求也就不能太高了。

最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底都是人出了问题。张经理认为，可以通过招聘和培训解决这个问题。刚开始，确实也招来了几个人才，在销售上有点突破。后续就没什么人才进来的。在培训上，也弄了一些培训项目，但我看来却没什么效果。有人说，不上培训就是等死，我总不能等死吧。

最近一年的销售市场有变化了，但是销售部的人员却让我越来越不放心，定好的考核指标，感觉不能约束他们，他们总是按自己的想法干，或者偷懒，更有甚者，虚报销售的折扣。老客户销售乏力，新客户开发停滞不前。为了这些事情，我都K了销售经理好几次了，还是没有效果。生产上，交期和品质也出现了一些问题。这样下去，经营会越来越困难。怎么觉得，能用的人越来越少呢？该怎么样去培养让我能放手的人才呢？

问题1：张经理的团队有什么问题？

问题2：张经理要如何转变？

非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑于2016年10月09日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于2016年10月10日推荐在中人网首页头条位置。中人网家人shaobao0512、无尽意的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。

文章链接：http://www.chinahrd.net/blog/375/1150267/374825.html

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-10-8 11:52
欢迎大家参与讨论哦

作者: shaobao0512 时间: 2016-10-8 14:58
这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。
1.整个案例的原因之所在
人力资源部的工作没有被老板认可，没有被员工认可，甚至没有被本部门人员做好。这多少有点悲哀，但这就是当下人力资源部的普遍面临的问题。
1）人力资源部开展工作与公司整体业务开展衔接的不是很紧密。公司现在是销售存在问题，生产出了问题。这里面的问题实质是什么？销售要做好，要有政策，要有团队，要有产品保证。生产要做好，要有人员。核心是人员团队。既然是人员团队，那就看看公司业务开展对于人员团队的要求是什么，该找什么人，该如何评价，该怎么进行考核。人力资源部门要深入分析其中的原因，当然这不仅仅是人资部的事情，也是公司整体的事情。从案例中看，人资部对此似乎缺乏深入分析，缺少数据支持，缺少关键支撑。
2）公司老板，部门，以及部门员工，甚至于人资部人员，对于人力资源部应该做什么，能够做什么，做到什么程度，不是非常的清晰。人力资源部开展各项工作，是需要解决实际问题，那么实际问题是什么？人力资源部开展各项工作，是需要用是否解决了问题作为评价，而不是说你做了什么？就是因为这些问题没有得到实实在在的呈现，这样就导致老板不满意，员工不认同，从业者迷茫的问题。换句话说，就是没有阶段性成果得以呈现，造成大家都在迷惘。
2、如何化解这些问题
其实，化解不是没有办法，但是化解，尤其是人力资源工作，见效是根本，但不是立竿见影，这就要看老板能给做长时间。往往这时候最难应对。
1）建议老板（高管）对公司各工作流程，现有制度，进行全面梳理。人资部全面参与。按照专业分类，业务分类，突出专业的人做专业的事。当然，怕专业人士过多维护个人利益，有老板（高管）进行平衡。
人力资源部员工参与其中，可以获得很大的收获。知道制度，流程的设置背景与要达到的目标。
2）针对生产、销售存在的问题，进行全面背景信息的收集。还是建议老板（高管）组织。通过这些问题的摆到桌面，我们就能准确知晓其中的原因。一般情况下，由老板出面，这个会不会反映真实情况，但是你还要组织，只不过在前期，人资部的人员要做个深入调研，就是去发现存在的问题，无论大小，把这些问题汇总后，提交老板。老板在组织分析会的时候，心里有数，提问，让相关专业管理人员，从业人员进行专业解答，包括分析原因，提出解决思路。
3）根据以上两个活动的结果，人力资源部制定出，招聘，培训，考核，调薪调岗的针对性专业意见。这是看你人力资源专业不专业的呈现。
在实际人力资源业务开展中，出现的问题不外乎两点，公司制度政策不好，造成大家做不出业绩。和业务人员对于公司的管理缺乏的信心，大家认为有权部门做的不好，影响了业绩。
人力资源部门要从实际出发，进行针对性解决。
人员情况是什么？凡是不合适的，不能胜任的，没有工作激情的，缺乏工作专业基础的，统统进行调整。能内部解决的内部解决，不能内部解决的外部解决。
工资构成要凸显激励与平衡。对于销售，对于生产要进行区分。寻找临界点，既保障又激励，这是一个艺术与技术的工作。
绩效要体现专业，要体现循序渐进，要考虑人员，要考虑市场，还有考虑老板。可以总额管控，也可以人头管控，还可以业务量管控，这又是一个艺术与技术的工作。至于是MBO，还是KPI，还是360，还是BSC，这些都不是关键，关键是对人有激励，对业绩有推动。
培训要体现缺什么补什么，补什么考什么。本来不是员工技能，态度，经验的问题，是你企业本身管理的问题，你培训，有什么用。品控不好，是因为硬件缺乏，还是标准执行不到位，还是员工根本就不会操作？硬件缺乏，执行不到位，你去培训，有什么用。只有员工不会操作，那你选好老师，做好课程，组织培训，培训后进行考核，只要坚持，就会有效果。
4）现有人员的有效利用。说实话，这个人资部力量还是可以的。老中青合理搭配，虽说专业性差一些，但优势明显。
经理带小王，去向老板进行整体汇报，向高管进行说明，获得高层对于人资的客观理解与鼎力支持。与各部门负责人进行深入沟通，获得更多支持与配合。
老陈带小李，深入各部门基层，进行深入调研。获取各方面情况。
随时保持信息交换，上下同步开动。内部高度协作。

在全面调研，调整，优化的基础上，提出整体的化解之道。

作者: 朱彦 时间: 2016-10-8 15:01
这是一个好案例，容我想想再说

作者: 龚蕾 时间: 2016-10-8 15:40
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 无尽意 时间: 2016-10-8 16:14
重点在这里：

“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底都是人出了问题。张经理认为，可以通过招聘和培训解决这个问题。刚开始，确实也招来了几个人才，在销售上有点突破。后续就没什么人才进来的。在培训上，也弄了一些培训项目，但我看来却没什么效果。有人说，不上培训就是等死，我总不能等死吧。
最近一年的销售市场有变化了，但是销售部的人员却让我越来越不放心，定好的考核指标，感觉不能约束他们，他们总是按自己的想法干，或者偷懒，更有甚者，虚报销售的折扣。老客户销售乏力，新客户开发停滞不前。为了这些事情，我都K了销售经理好几次了，还是没有效果。生产上，交期和品质也出现了一些问题。这样下去，经营会越来越困难。怎么觉得，能用的人越来越少呢？该怎么样去培养让我能放手的人才呢？”

正确的顺序是：
战略--经营--管理--人力资源管理

一、战略
从老板的话看来，公司的战略方向还是正确的，主要是经营和管理上出了问题。
通过老板说“销售上有点突破”、“销售部让我越来越不放心”、“老客户销售乏力”、“新客户开发停滞不前”分析得出结论，公司支撑战略的关键第一号驱动能力是销售（当然，文中也提到生产，我们先针对性地解决销售问题）。
因为通篇都没有说到技术问题，由此可见，研发也不是主要的驱动力。

二、经营
既然我们知道企业战略的驱动来自于销售，那销售推动和制约发展的轨迹是怎样的呢？
先是“公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大”，后来“确实也招来了几个人才”并且在“销售上有点突破”，但“后续就没有什么人才进来了”，于是就开始搞培训，不过“也没有什么效果”。

这里并没有提到人员流失的问题，那就是说，当时帮助公司开疆扩土的几个人才，一直还在公司。一般来说，像这种情况肯定会以功臣自居，同时又能够一直做下去，说明前期老板也是有论功行赏，否则他们早就挂冠而去了。

但“最近一年的销售市场有变化了”，反而“老客户销售乏力，新客户开发停滞不前”，销售人员也不省心了，还做了很多违规的事情，则说明这些销售功臣存在一些问题：

1、在特定的市场环境下能够开拓市场，一旦市场环境发生变化，则束手无策，缺乏应对市场变化的能力。
2、老客户销售乏力，说明对于客户关系维护做得不到位，可能同时存在一种情况，老客户数变化不大，即意味着新客户转化能力不足。
3、销售人员屡有违纪，说明销售功臣管理无方，甚至自立山头，建立小团队，存在损害公司利益的故意，深究原因，不外乎老板给少了，或者他们认为老板给少了。

三、管理
至于没有什么人才进来，则是企业用人环境存在问题，无法吸引人才加入，无非是行业地位、行业口碑、薪酬待遇以及工作环境等因素。
先有经营，才有管理，两者必须相辅相承，相互促进。

有了上面的分析，其实目标已经很清晰了。
公司如果还想以销售驱动企业业绩提升：
1、首先就是找到能够支撑销售扩大的人才，现有人才行，那就招聘，招不到人才的原因是什么，人力资源部电话回访，找出阻碍的关键因素，立即改善。
2、其次是找到销售人员违纪的根源是什么，是分配机制出了问题还是人品不行，如果是前者，人力资源部与销售部门一同，设计或改进激励制度，如果是人品问题，则要快刀斩乱麻，从根本上解决这些问题。
3、对于新老客户业绩不佳，销售部了解具体原因是什么，是产品供应，还是服务欠缺，是产品价格，还是产品品质问题，找到根源，快速解决。
4、扫描影响销售扩大的一切障碍因素，并进行排序，当机立断、赏罚分明。
HR需要怎么转型，怎么改革，要做什么，应该一目了然了。

作者: aderly 时间: 2016-10-8 22:11

shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58 4 T0 O8 H" \+ ^7 [# A9 N
这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。- c! y# ]2 g( o9 k
1.整个案例的原因之所在
7 d( r8 f0 C0 }6 G/ o人力资源部的工作没有被老板认可，没有被 ...

非常感谢参与讨论。我想请教一个问题：你觉得张经理最失败的地方在哪？是最失败的地方！没有第二！

作者: aderly 时间: 2016-10-8 22:20

无尽意发表于 2016-10-8 16:14
* a$ I+ v- [9 f0 ^4 M9 g重点在这里： n9 ?4 O# V8 U1 {4 E4 N- p

' t$ [0 ` h# L) F' ? d2 r“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

非常感谢无尽意的讨论，写的非常详细。
战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问题确实是重点，他反馈出的更深层次的问题是什么呢？
我们常说的人力资源要配合战略，要支撑战略，具体又是什么东西跟战略紧密结合呢？

作者: 小差火 时间: 2016-10-9 08:50

aderly 发表于 2016-10-8 22:20
( g% d, B7 R, \/ c% j) }# _/ L非常感谢无尽意的讨论，写的非常详细。
- Q, q: n' f r3 [3 c6 u战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问 ...

指哪打哪，只是打法各有不同

作者: 无尽意 时间: 2016-10-9 09:23

aderly 发表于 2016-10-8 22:20 1 k8 s' ?* m- D
非常感谢无尽意的讨论，写的非常详细。& H! ?3 |/ _" S8 q- H0 V
战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问 ...

两个问题，一一回答：
一、销售反映出来深层次的问题，其实在我的回复里已经有答案了：
1、缺乏应对市场变化的能力，新客户销售乏力，应该是现有的销售人才无法满足市场变化，在新形势下无法开拓新业务，得补充技能，这就是培训的重点，不过最好的建议是换人，如果公司可以等待，也是可以的。
2、老客户销售量下降，说明客情关系维护不力，客服人员的技能和标准要加强，这是培训的第二个重点，看培训和增加人手，根据企业实际需求来解决。
3、近几年进不来什么人才，是用人环境有问题，请分析是什么原因导致人才无法进来，人力资源部得做一个用人环境盘点、分析，根据重要程度排序，快速解决。
二、人力资源战略如何与企业战略匹配
企业战略分解来主要集中在经营目标，经营目标就是管理目标，只要理解了这句话，就真正了解如何把人力资源战略与企业经营战略完全匹配了。

作者: 小猪崽 时间: 2016-10-9 09:39
1、十年就是一道坎，终究要遇到的，躲不过去！十五年是要考虑转型的！
2、人力资源很多方面没有深入，没有接地气，所以导致员工反对。
3、很多时候，人力资源保守不是一件坏事，盲目的做会错很多，导致后续问题很多而且很难处理。建议还是先做招聘和培训。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-10-9 09:47

shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58
$ ]. O7 X1 f: O这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。
5 S+ O' r' `( |. m9 m( w1.整个案例的原因之所在
人力资源部的工作没有被老板认可，没有被 ...

感谢shaobao总如此精彩的分享

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-10-9 09:48

无尽意发表于 2016-10-8 16:14
0 q- N" i- \- g% H4 Z9 I重点在这里：
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/ G. u( g( ~- V1 j2 [“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

谢谢彭总如此给力的分享啊，学习了

作者: ly166 时间: 2016-10-9 10:14
很好的案例，就是铺的面有点广，让我想想。

作者: L同學 时间: 2016-10-9 10:19
很接地气的案例，期待家人分享

作者: L同學 时间: 2016-10-9 10:20

shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58
1 g7 ~1 I# a# c9 y6 c; N- C这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。$ D$ \3 H' v) q! R' v( `( T% Q4 T
1.整个案例的原因之所在
3 X) s; i- C% A- P5 X1 g! ^人力资源部的工作没有被老板认可，没有被 ...

思路很清晰

作者: L同學 时间: 2016-10-9 10:20

无尽意发表于 2016-10-8 16:14 / s ]8 F* ?5 s A8 ^% U
重点在这里：% S4 l; h0 ]+ c4 F6 U: }0 E1 B

0 Y% ^! E! c. }/ E9 V“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

和大神学习

作者: EBamboo 时间: 2016-10-9 10:30
费力不讨好

作者: aderly 时间: 2016-10-9 10:36
写完这个案例后，我一直在问自己几个问题：
1、如果是我是张经理，我是要去进行部分改善还是彻底的颠覆呢？
2、如果是彻底的颠覆，最大的难题在哪里？
3、如果我不是HR，要怎么看待这个问题？
4、如果我不是管理者，我又怎么看待这个问题呢？

作者: Jerryell 时间: 2016-10-9 10:52
学习下前辈的分析思路

作者: 灰了吧唧猪圈圈 时间: 2016-10-9 10:54

shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58 # _6 Q" K5 _ F% c
这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。
+ k' \* y7 Z' [1.整个案例的原因之所在
, I1 y: U D& @( S人力资源部的工作没有被老板认可，没有被 ...

很深入的分析

作者: 灰了吧唧猪圈圈 时间: 2016-10-9 10:55

无尽意发表于 2016-10-8 16:14 & L( \/ q4 d) V8 O" P) o$ b
重点在这里：8 y' O/ c9 D( O- s
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“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

受教了，很详细

作者: LV紫眸 时间: 2016-10-9 11:07
工作中会遇到类似的问题

作者: 爆炸的荷兰豆 时间: 2016-10-9 11:09
好详细的案例，来学习一下。

作者: 爆炸的荷兰豆 时间: 2016-10-9 11:13
这是很多发展中企业会遇到的问题，学习学习。

作者: 职场大BOSS 时间: 2016-10-9 11:18
该变革的时候就得变革

作者: zzhrdbykhr 时间: 2016-10-9 11:21
感觉整个HR团队能力有点不足

作者: 没有春天的小花 时间: 2016-10-9 11:27
感觉销售这块的问题比较大

作者: 没有春天的小花 时间: 2016-10-9 11:28

无尽意发表于 2016-10-8 16:14 3 X: N" t) U. R- e, v
重点在这里：
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- M% Y* h5 I' N% z, E+ i“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

非常赞同您的观点

作者: 飞行员2016 时间: 2016-10-9 11:35
本帖最后由飞行员2016 于 2016-10-9 11:59 编辑

这个案例非常好，涉及面有深度有广度，我试着聊聊。
一、背景
该企业应该是一家电器行业的生产销售型企业，规模大概300人左右。
主要客户应该是企事业单位，那么属于复杂电器的生产销售。
成立15年以上，应该是90年代中后期成立，那时候国企改革刚开始，普通私企很难进入大型电器的生产，个人估计可能是当时管理者收购后建立，有部分国企背景。
二、发展
2000年后是经济发展的牛市，同时也是民营企业发展的黄金期，该企业起点高，00-10年财务表应该是不错的，10年后遇到了其他民营企业的竞争，发展遇到瓶颈，销售下滑后利润下降，老板从而意识到了销售和管理人才的重要性。
三、问题
文中已有总结：
1、招聘工作进展的不顺利，很多岗位没能招来人；
2、绩效管理的实施效果不理想，有员工称它是惩罚员工的，不具备激励性；
3、年度培训计划达成率不足50%，组织的课程到座率也不足50%；
4、出现了三次劳资纠纷，最后都是公司败诉；
5、在一次员工聚餐上，有员工（喝酒后）直说人力资源部只会闭门造车，写的制度和流程，只能看，不能用；
6、公司的销售转型，引进一个据说和海尔模式很相似的阿米巴经营模式，在邀请了海尔的销售专家来公司讲课时，张经理才知道此事。
其实，这六个问题里最重要的是第六个，就是销售转型，由原先较被动的销售模式转型为以小集团作战，成本收益小集团独立核算的主动开发型销售模式，说明老板迫切需求增加企业销售额。
那老板需要的人才就比较清晰了，一是能带来销售额，二是能管理好自己的小团体。
在往回看前面五个问题：
1、千军易得一将难求，所谓很多岗位只要工资给到位在劳动力买房市场下不会很难招，那么没招到的应该是既能带来销售额有能管好小团队的人。
2、绩效管理是给有钱企业玩的，这话可能有点俗。在企业利润下降的情况下，不给牛吃草还让牛奔跑，那是奴隶制社会好不好，既然激励作用起不到，那么最后会落到制约上，这个是规律，正常。巧妇难为无米之炊，没米能做出饭来那是孙悟空，猴子好像也不能把猴毛吹成米，不然还化什么斋。
3、既然招不到想要的人，那么转而进行内部培训挖掘，达成率和到位率不足，我想可能是因为课程没啥大用，被人认为参加培训就是耽误功夫所致。
4、这个只能说明公司还停留在2000年初的劳动管理处理方式上（劳动合同法2008年颁发，社会保险法2010年颁发，估计没当回事），试用期太长吧？保险公积金不给员工好好上吧？辞退员工补偿金没给够吧？
5、这个是张经理个人能力问题了，应该是制度写出来后没有征询各部门意见，之后制度执行遇到问题没能改进或者执行，选择做老好人。
四、解决
从上面六个问题可以看出，1、2、3、4、6属于心有余而力不足。
那么案例中的问题如果解决主体可能不单单是HR部门，而是整个公司。
市场变化了，销售下降了，作为战略决策者怎样选择？
是缩减规模求自保，还是鼓起勇气拼一把？这个很难选择，但既想自保又想拼一把，鱼和熊掌很难兼得，其结果可能是不伦不类。
从鼓起勇气拼一把的角度说吧：
1、融资
改进生产线，提高员工待遇，不符合要求的培训，再不符合辞退，反正待遇好招人容易。
用猎头挖脚有销售资源和管理能力的销售总监，予以重任，增加公关费用。
设立研发部，生产自有专利产品。
2、财务
平衡成本收益，清晰财务脉络，理顺财务报表，让股东放心。
3、优化内部流程和管理
以销售为主导，链接内部部门，形成目标责任。
4、培训
在第三点的基础上，加强培训。
最后，从张经理的角度说说：
1、先听听老板的选择，守还是攻。
2、以目前既想守又想攻的情况，先把制度重新写，然后各部门寻签，再之后坚决执行。第二规范劳动关系，别再让人告了。第三想办法说动老板动用猎头招聘销售总监。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-10-9 13:25

飞行员2016 发表于 2016-10-9 11:35 6 n3 @2 s" O* v7 s3 z# L% ]( N
这个案例非常好，涉及面有深度有广度，我试着聊聊。
7 d' ?3 @0 @8 {% ^$ k, o8 `一、背景' [3 Y( Z2 N1 _* l4 g [8 C
该企业应该是一家电器行业的生产销售型企业， ...

感谢飞行员精彩的分析

作者: 章鱼妹妹O_o 时间: 2016-10-9 13:53

shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58 + F0 L7 L+ _4 M5 s& m% n1 {
这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。8 F- q$ R, h" j8 o( J' b2 j
1.整个案例的原因之所在8 ?" ^# T6 h1 E5 Q* ~6 u3 ~! Z
人力资源部的工作没有被老板认可，没有被 ...

很清晰的思路哦，学习

作者: hr小猴子 时间: 2016-10-9 14:05
这个话题内容涉及到的已不仅仅是人力资源的问题了，虽然经验、能力有限，对于公司战略制定，组织分析等知之甚少，但向大牛们学习了分析问题的思路，还是获益匪浅

作者: wozuida 时间: 2016-10-9 14:18
非常专业的讨论，学习一下

作者: wozuida 时间: 2016-10-9 14:18

shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58
~" J, _$ ~: T8 T4 h+ ~) g这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。. ]/ {4 n: e0 A+ S! W- ?
1.整个案例的原因之所在
9 y7 O- o: _8 [; k D6 [人力资源部的工作没有被老板认可，没有被 ...

说的非常棒

作者: wozuida 时间: 2016-10-9 14:19
涉及的工作面也很多

作者: Rim雨轩 时间: 2016-10-9 14:25
挺大挺细的一个案例分析

作者: Ryse-jhp 时间: 2016-10-9 14:25
静观分享，哈哈

作者: Ryse-jhp 时间: 2016-10-9 14:26

无尽意发表于 2016-10-9 09:23
& e4 v; Y4 S( l( J; Q) t两个问题，一一回答：( n6 ?0 `4 f) l; |' Y& o3 d/ Q
一、销售反映出来深层次的问题，其实在我的回复里已经有答案了：
* i$ q2 _; K6 W. l% {; t4 L1、缺乏应对市场 ...

很特别的一个观点

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-10-9 15:21

LV紫眸发表于 2016-10-9 11:07 5 z& l v' Q- q: y6 T6 E6 l! t
工作中会遇到类似的问题

欢迎多多交流

作者: cgbhy 时间: 2016-10-9 16:18
路过学习一下

作者: pzhhk 时间: 2016-10-9 16:43
楼上前辈们分析的已经很详细了

作者: pzhhk 时间: 2016-10-9 16:44

飞行员2016 发表于 2016-10-9 11:35
/ C: d( p! {& g% W- {, [这个案例非常好，涉及面有深度有广度，我试着聊聊。, N6 `0 ?7 x( d: w( K' y
一、背景6 B8 @, i! C1 f4 D/ ~5 s
该企业应该是一家电器行业的生产销售型企业， ...

给力的分析

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-10-9 16:45

pzhhk 发表于 2016-10-9 16:44
X* Z: j: q4 N! a给力的分析

欢迎多多交流

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-10-9 16:45

hr小猴子发表于 2016-10-9 14:05 + i. c5 K2 G N# O
这个话题内容涉及到的已不仅仅是人力资源的问题了，虽然经验、能力有限，对于公司战略制定，组织分析等知之 ...

谢谢小猴子的支持

作者: sxhfgy 时间: 2016-10-9 16:49
今天的案例真的是收获颇多，希望以后还可以有这么精彩的讨论

作者: sxhfgy 时间: 2016-10-9 16:49

无尽意发表于 2016-10-8 16:14 7 L0 c1 l- k: l: C8 a7 ]
重点在这里：. @9 c% U0 I$ b6 _7 X0 Q" ~/ K5 s

* A5 |& p2 |5 _( z2 Q: H“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

一看就是大牛级别的额，多多和您学习

作者: IF一YOU一 时间: 2016-10-9 16:57
随着公司业务壮大，很多跟不上节奏，也是摸着石头过河

作者: yi一衣伊 时间: 2016-10-9 17:16
人事操心的事情不是一般的多

作者: 小暖yoyo 时间: 2016-10-9 17:18
非常精彩的案例

作者: 轻盈如雪 时间: 2016-10-9 20:33
一存在的问题：1.人事部门工作人员与目前所负责的岗位任资格职不匹配。如：由内向性格的小李负责培训，薪酬，绩效；招聘工作由工作20年左右的老陈负责。
                  2.工作不及时向上级汇报：作为经理，居然不知道具体的培训安排。

二  解决方案：1.根据老陈，小李，小王的专业及性格特点，调整如下：小李负责招聘及薪酬。因为现在的招聘渠道很多，小李可以多开发招聘渠道；小王因为有耐心，态度好可以增加培训工作，而老陈对企业非常熟悉，沟通能力又好，可以负责绩效及突发事情，小李配合老陈在绩效成文上给以专业支持。

                  2.梳理企业组织架构及汇报职级。经理定期组织工作会议，了解工作进度及安排。

作者: 蜗牛爱散步 时间: 2016-10-10 09:37
感谢分享

作者: morlin717 时间: 2016-10-11 08:08
非常精彩的案例分享

作者: xiaobaogu 时间: 2016-10-21 17:24
学习学习学习

作者: 李本仁 时间: 2016-10-28 10:25
问题一：张经理的团队问题。
1、张经理的专业思路不足。无论是人员设置还是后期培训，亦或是其工作的思路完全是和稀泥似的工作作风。其自身的专业素养严重不足，并且其自身还不参加培训，只是知道完成领导的目的，而不是出去公司的发展要求去做人力资源工作，那么永远也不可能满足一家正常企业的发展需求。
2、人员重新匹配。招聘作为开端的话，用个年轻的有活力的吧。薪酬绩效等更容易引发问题的岗位让那个老的来吧，那个小王让他去做基础数据的统计及绩效的计算吧。
3、工作方法上，把绩效作为下一步工作的破局点吧。
问题二：张经理的问题解决办法：
1、自己先去找地方培训一下自己吧。
2、绩效薪酬这一块，必须搞起来。
3、转变自己的工作思路，应声虫或者是瞎眼都不行啊。
觉得很简单，越写越没什么写头。

作者: meiyaa 时间: 2016-11-3 14:23
很有代表性的案例，学习一下

作者: 修练内涵素养 时间: 2016-11-4 19:26
看完感觉，部门负责人的东西介绍少了点，以下是个人观点：
问题1：张经理的团队有什么问题？
张经理的团队当然有问题：
1.张经理本人：非HR出身，不知道其本人是否有进修和充电HR管理层的知识，二对于自己团队人员的管理存在着疏忽。
2.老陈有人事工作20多年了，虽然是人事主管的身份，可仅仅只做招聘和处理突发事件？工作量上是否少了，或是主管的定位上是否不够综合？主管，下面的小李和小王的工作，他是要有指导和培养的，阶梯的人才队伍是需要有人引导的，所以主管的能量发挥的不够全面。
3.小李：人力资源专业出身，一进入公司就让负责绩效、薪酬、培训三个模块，没有人带教？一个新人靠自己摸索和去外面参加听几次课，回来就开始进行改革和推行？我想说这是小李太胆大呢，还是张经理你太放权了？何况小李性格有内向，内向的人负责培训工作？是否真的完全合适？制作方案与张经理沟通过？那么与业务部门负责人沟通过么？是与老板沟通过，请问你们绩效定下来的指标，数据，有背靠数据做支持么？
4.小王，因学历原因，反而耐心好，态度也好，这个其实人事基础的工作量完成的情况下，完全可以协助做招聘或帮助小李一起做项目工作。

这个团队主导人力资源工作的张经理失责较多。定期让团队人员汇报工作的进展及工作的难度，需要经理提供那些帮助？每个人各自的优势和目前所做的工作是否有更好的提升空间。

问题2：张经理要如何转变？
回复：张经理需要提升自己在人力资源维度的专业知识，张经理本身有很好的业务部门的基础，所以相对来说对业务应该很熟悉，又在公司工作15年之久。先要学会根据下属不同的性格来分配工作。同时工作要想做的更细和更专业，分工上要精细一点，培训工作是否可以让小王来主导，张经理协助，一方面减少小李的工作量，另一方面小李性格原因，本身不大适合做培训模块。老陈作为人事主管，招聘压力大的时候是否反思过自己的招聘思路和招聘渠道有没有跟进行业的发展？拓展自己的招聘渠道和加深自己对企业转型时期的人才需求的侧重点，重新确定招聘信息及任职资格（与老总沟通企业目前处于的发展阶段及需要什么样的人才、业务部门负责人沟通对现时期部门招聘新人要求具备什么样的能力？现有团队的优势在哪？同样不足的地方是什么？希望引进什么样的人才？）招聘工作通常是阶段性的，不忙时，可以让老陈发挥他的沟通协调能力。协助小李和张经理开展其实项目工作。
定期进行工作汇报，学会用公司的数据分析来说话？参透进公司的业务部门，站在业务部门的HRBP的角度来提升人力资源管理和服务。

作者: 猪猪HR 时间: 2017-11-10 14:07

无尽意发表于 2016-10-8 16:14 3 X. }0 s& K1 i! y1 S
重点在这里： `# }( D! B8 A% Z. V

" x- [) U, o! ~7 x" X: W6 D“最近几年，公司的业务获得了很大的发展，市场在不断扩大。管理上也出了很多问题，归结到底 ...

很好受教

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