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标题: 【求助】研发部门绩效考核思路、指标设计 [打印本页]
作者: 918256809    时间: 2016-10-11 11:12
标题: 【求助】研发部门绩效考核思路、指标设计
本人主要负责公司组织绩效管理工作，7月份接到领导要求，制定公司2016年度研发部门考核优化方案，至今无果，主要原因也是自己半路出家，从毕业就在国有企业，工作模式被体制化，难以创新，特到此处求大家支招。% B9 v! k* [! e& ~; P( c
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     公司概况：国有企业，主要做系统内的信息化建设工作，目前研发部门95人，上一届老总将公司其他16个事业部的主要研发人员集中成立了研发部，主要目的是依据大研发背景，集中做公司研发工作，提供对公司内部各事业部的技术支撑，并在系统内的研发占有一席之地，但是新上任的老总并不关注研发。但是我的老大很关心这块，认为这考核管理中很薄弱的一个环节。8 E$ a- E) }5 @5 o1 f$ q
     管理现状：各事业部怨声载道，自己没有研发人员，公司也不让招，而研发部门对事业部的支撑又跟不上，也对研发部门失望透顶，也不再提要求了。导致的结果就是各事业部大量的人力外包，一个项目除了项目经理是公司员工，其他都是外包单位，不利于公司发展。
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     研发部门项目情况：
' `& M4 l, e7 Q3 Y     支撑集团平台项目组：20余人，平台项目由我公司负责研发支撑，但是产权是归属集团，说白了，我公司做的就是技术支持。, J1 V! K, R( r" s
     两个内部流程项目：30余人，主要用于支撑公司内部事业部。
' A& z$ }: D, _9 g. T1 I) v     中间件管理：           10余人，买的外部中间件，加了些自己的东西，主要是维护支撑。8 |1 p* ~8 [5 ~- G: L4 n
     技术管理团队：       10余人，负责公司技术管理，开发平台管理，类似职能工作。6 v4 B+ g  t0 c) L
     测试、运维、组件化、综合管理等等：20人左右，都是辅助性的工作，边边角角。
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     考核现状：一方面作为成本中心考核，考评研发事业部科技类项目（自筹类）成本管控，但是公司的人工一直是个黑洞，所以基本没有任何意义。另外是作为利润中心考核，每年下少量合同、到款和利润考核指标，再就是考核对其他事业部的服务支撑，也基本没有意义。
" t! @% T5 s% L! C0 s7 @& Y      部门奖金包：取公司所有事业部平均奖金包，再辅以一定调整系数。另外研发事业部人员薪水偏高。
& k6 b: j# u# l4 n1 P问题：
& k! f$ M& u9 S! d9 o' J1、整体思路，初步考虑从研发部门的负责项目维度考核，考核过程还是结果没有定论，大家有什么建议？
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6 r; Y! ]4 H2 \; T% G2、研发部门奖金包目前取的是全部事业部平均奖，大家有其他方案吗？
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3、研发部门指标设计如何体现研发部门的价值?（公司是项目管理模式，无成形产品，和销售难以结合）
, l2 S4 W: N% L5 L& v/ w4、有可以借鉴的研发部门考核方案，那就更好了，参考学习下。
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作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-11 14:38
期待家人们支招哦
作者: 龚蕾    时间: 2016-10-11 14:49
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: 无尽意    时间: 2016-10-11 15:32
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层次的原因是什么，而往往绝大多数问题的解决是不需要通过绩效管理来实现的，你有些舍本逐末了。% C, T! }+ v; k9 T
请先理清一个脉络:* @, p; O+ a( K. s

. ?: @# j  X. @& _. d0 t一、公司上一阶段的研发战略导向：研发部门的现状是将16个事业部的主要研发人员集中而成的，体现的核心思路是：7 j2 p; o% o% l/ l8 {# t
1、集中研发力量，最大程度避免重复和并行研发，体现集中化优势；
0 E  P3 r% q/ k* m% t9 W/ r2、基于前一点，整合人力资源；$ @2 x) Y) W% ]6 b3 |1 g, ^. t% F* g2 D
3、基于前两点，集中把握研发的方向和管控进度，从而保证结果。
2 V! W7 v8 T$ ~1 Q5 n3 `: D* @. E- S% g
至少在这个整合的过程中，研发人员应该是不缺了的，更何况新来的老总还不重视研发（这是一个非常重要的问题，我们放在后面独立讨论），更有可能会出现研发人员富余的情况。
9 u. i; s$ v/ a* ~- T如果当时这样调整会影响对事业部的支持，相信原老总也不敢轻易动手，必然是经过认真调研和慎重考虑才作出的决定，此时的业务与管理水平处于何种水平呢。
& t& o, c( C0 |' S+ T6 ?
$ Y3 q% S* U0 h- y* ^7 A0 C二、公司现阶段研发的战略导向：
4 p: @) {3 U& \  d( y! B3 C1、新老总并不重视研发
* M2 a5 r' ]) l: J; J' Y4 M/ b& m有没有分析过具体原因，是市场问题、产品问题、经费问题还是人效问题，所引发的结果是不一样的，作为一个系统内的信息化建设部门，主要的职能还是提供技术支持，还是靠研发去发展的，为什么两任老总的管理方向会发生根本性的差异呢，这个问题解决不了，相信你的工作再竭尽全力，也只能做在面上。" W) E' }$ b( d' o2 l

% c' s" H$ p& ^2、你的老大很关心研发：* W! |- k; l% h( i& F3 r/ O
你的领导分管研发吗，他与新老总是什么关系，如果研发与你老大没有关系，那他就越位了，这件事情你也不可能做好。# v$ t6 X- C; h$ r

2 _7 d8 L5 W, t  q, u三、绩效方案的需求和定位是什么- Y$ ~9 P4 c$ o: O4 o6 A) T4 [
1、请先回答一个问题：为什么要做绩效？想要追求的最终结果和目标是什么？; B3 r  t9 l+ |: z) N
如果是想促进业绩，提升人效，请先拿业务数据说话：假如在不重视研发的情况下，今年业绩与去年相比突飞猛进，做绩效就是多余的。; S% ~1 I  j9 {  f5 `" u
如果业绩比去年下降，主要的原因是什么，哪方面的能力需要提升和改善，高层必须有统一的认知和决策，你做绩效管理的定位才清晰，目的才明确，工作才有意义，否则就是隔靴搔痒，走走过场。
& i% C, w+ ^& t" e& A$ `2、如果是基于事业部对研发部门支持不力，其实非常简单，把架构打回原形，把原属于事业部的研发人员还回去就行了，属于组织机构设置的问题，这跟绩效管理又有多大关系？
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作者: 丙饼    时间: 2016-10-11 20:58
  首先，根据楼主的描述，我有个疑问，贵公司的组织架构形式是什么？是事业部制？还是矩阵式？
- I" h  T; B  U% t$ Z - h  v# d5 x, D! Q. p
“事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。”
1 d- r+ U4 y0 [( Q: A4 ^: {8 ^ “而矩阵式是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。”
1 P6 @; f" N2 f* f% h, u8 i/ \" F/ O
  首先，第一问题的对于考核的整体思路，我还是比较赞同的，而至于是看过程还是看结果，如果贵公司是矩阵式的组织结构，那么我更赞同看结果，以项目结果来论功行赏。
" I# p+ {, G3 e7 x! N1 X  其次，至于第二问题，全部事业部平均奖？是指完成项目后的奖金平分么？这个是不是有点“吃大锅饭”得嫌疑？如果可以的话，按技术分等级，然后按等级来发放奖金。不知道楼主觉得这个思路怎么样？
3 `2 p2 T$ U+ q- Q  C) i- N2 q3 p    |5 Q5 U( h0 s
  最后，对于楼主的第三个问题，表示有些理解无能，还是希望各位路过的大神过来帮个忙支个招~
作者: 碧溪金沙    时间: 2016-10-12 07:58
研发考核关注研发成果多于研发过程。你整理研发成果的指标，整理研发过程的指标。然后依据研发目标来选择。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 09:55
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32
1 P' f+ S0 E/ H1 c+ R2 Q我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

1 f) [. a' J0 W  z8 d分享的太棒了
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 09:56
丙饼 发表于 2016-10-11 20:58 : T4 d* R, s) b
首先，根据楼主的描述，我有个疑问，贵公司的组织架构形式是什么？是事业部制？还是矩阵式？
9 W0 k3 S4 y" e ( h1 l: `- }# C
“事业部 ...

! @2 F$ L# f3 d4 v感谢丙版热心建议哦
作者: 墙角有只猫    时间: 2016-10-12 10:13
楼主的问题太深奥，本人需努力。但是对于楼主说的研发工作，老总很上心，而新上任领导不关注，这第一步操作起来就左右夹击，困难冲冲的，很容易半路夭折，甚至根本就开不了头，还是得说服新领导，毕竟，公司的制度也好，命令也罢，没有一项能脱离领导的支持而展开的。  第二，事业部没有研发人员而采用大量外包形式，无形中也是增加了企业成本，难道多达95人的研发部就没法安排分配?人人都满负荷？不论是哪个层面，开发挖掘下，大家还是有潜力的。    再一个，研发奖金采取平均奖，那么我想说，公平吗？合理吗？平均？还是容易打击一部分真正干出业绩人员的信心的， 一碗水端平并不是任何时候都适用的，还是应该分主次，按研发贡献大小进行分配，至于如何评定，那么还是需要结合公司实际制定内部研发激励方案           
作者: EBamboo    时间: 2016-10-12 10:31
很专业的讨论，来学习  g/ T3 G* R0 U% G/ `8 d7 C
作者: ly166    时间: 2016-10-12 10:33
丙饼 发表于 2016-10-11 20:58
3 h* T/ ?& X2 v( x  i, |首先，根据楼主的描述，我有个疑问，贵公司的组织架构形式是什么？是事业部制？还是矩阵式？
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3 B  s# I6 i% V' _& e8 s “事业部 ...

. I) A4 Z: _( l6 }' q事业部制和矩阵制，一语中的啊~
作者: 小差火    时间: 2016-10-12 10:46
先了解一下，考核的背景吧。你所提出来的几个问题均是技术方面的问题。
$ T5 m' \* g* J. w. N" ^0 Z' i在背景、目的不清晰的情况下，仅仅做技术方面的研究就好像不知道打什么仗而研究用什么阵型及兵种配备一样。
- P! l, A/ }, C% \1 U$ q" q在国企关系应该是复杂的。在此提出几点关系方面的疑问。
0 M5 K# c% ]8 D. s; d1、原老总为什么重视研发？为什么要集中研发力量？（组织结构变动）. t3 T- @9 \1 I) h7 J/ p; l/ O$ e, y
2、新老总为什么不关注研发？! ~# W" ~5 k, @
3、你的老大为什么关注研发？你的老大与新老总的关系如何，他们在体制上是什么样的关系？
0 w, c8 }+ p- j0 b4、各部门有意见的根源是什么？原来研发属于各事业部的时候，他们对研发有什么意见呢？0 {- Q$ J5 B* k6 O
5、为什么人力外包不利于公司发展？1 t5 Q5 d% R# }: h- G; b! N! l
6、通俗点说，在国企干事，首先要明白人，才开始做事，不然一开始就是错的。
作者: 玉儿0111    时间: 2016-10-12 10:58
很专业的问题
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 10:58
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32 1 Y* m7 P- U6 g3 W% ?
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

4 h. J" a0 E  |  P9 q前辈分析的很给力
作者: So-Holiday    时间: 2016-10-12 11:00
还没做过绩效这块，来学习学习
作者: 香花吖    时间: 2016-10-12 11:01
是否可以弄成项目考核
作者: cici20    时间: 2016-10-12 11:05
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32
6 k) W' a8 S; t$ @9 \8 s我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

1 o' E; _9 Y  Q; F& i很专业，给力。。
作者: 职场初学者    时间: 2016-10-12 11:23
来学习一下，真的是个问题啊。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 11:33
墙角有只猫 发表于 2016-10-12 10:13 3 M! e# u3 I8 B, J* a4 G( j
楼主的问题太深奥，本人需努力。但是对于楼主说的研发工作，老总很上心，而新上任领导不关注，这第一步操作 ...
; m6 F* r0 Q5 q- C
感谢热心分享
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 11:33
EBamboo 发表于 2016-10-12 10:31
% x1 c, C0 w0 c2 Q) @5 a很专业的讨论，来学习
3 P* {& j( X7 J
欢迎交流
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 11:33
小差火 发表于 2016-10-12 10:46 ' @, g3 x4 x9 E. N! s0 G  y
先了解一下，考核的背景吧。你所提出来的几个问题均是技术方面的问题。5 L! [9 Y7 _3 B8 q$ n% `
在背景、目的不清晰的情况下，仅仅 ...

" D/ [$ k( D/ `, M" p2 T感谢小差火版主的建议哦
作者: 找呀找呀找朋友    时间: 2016-10-12 13:22
太深奥了，不太懂。
作者: 斑马十三    时间: 2016-10-12 13:39
绩效设计的工作很费劲
作者: 飞行员2016    时间: 2016-10-12 13:40
楼主接到了一块烫手的山芋6 n- g) H# s" I/ l4 K
貌似现在总经理，直接主管和研发部都不是楼主能得罪得起的
3 E& R$ j% ^. ^6 Z6 ~* K楼主透露信息不多，但感觉这件事关键点不是研发部的考核本身
: Z" c8 z+ |# q# P8 J祝楼主顺利度过
作者: Ryse-jhp    时间: 2016-10-12 14:04
的确是烫手的山芋
作者: 小辰子    时间: 2016-10-12 14:12
领导想要做成一个什么样的预期或者效果
作者: zwgl123    时间: 2016-10-12 14:36
静观大神分享
作者: 海綿寶寶    时间: 2016-10-12 15:03
好久没来，路过看看大家
作者: 海綿寶寶    时间: 2016-10-12 15:05
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32 " K, A# _7 a6 i! ]( r* @3 K
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...
) x5 v' r' Y6 O! Y
受教了。。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 15:16
海綿寶寶 发表于 2016-10-12 15:05 ( r5 }' V) x0 n5 c( f
受教了。。
9 U+ N6 B- Y) ^, W- M4 Q7 m, u0 o7 H+ t
欢迎常回来看看
作者: 918256809    时间: 2016-10-12 15:33
本帖最后由 918256809 于 2016-10-12 15:36 编辑
0 y: o: w$ g1 J' R4 J1 D/ p  N
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32 % o, @& H0 q) B6 p" z% Z5 j
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

1 k  R1 ~. z- x我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层次的原因是什么，而往往绝大多数问题的解决是不需要通过绩效管理来实现的，你有些舍本逐末了。( |% j+ l/ P' A% I
请先理清一个脉络:) + I% H! q: e5 k+ j! B$ Y
  t" ^# w) m6 ^& H8 `7 S6 m
答谢： 非常感谢你的回帖，指出了关键所在，不知道如何去抓重点，也的确没有认真思考，仅是想出一个方案，交一个指标库，完事。我确实舍本逐末了，很大程度上是因为我在绩效管理方面知识匮乏，导致绩效考核的路越走越窄。' R* N& Z" x0 _- y. `+ K* @1 w
    最担心有人问我，我们公司战略是什么？虽然规划计划职责在我部门，但是我们没有战略，唯一有的就是每年集团给下的合同额、收入、利润等等几十项综合计划指标。
) W' V) n4 z$ u. {6 I8 A! m+ i    所以，更不知道研发战略在哪里？
1 o. K" V4 z* j/ N+ ~        
( Q/ c' ]) V/ N7 ?  m9 |6 r一、公司上一阶段的研发战略导向：研发部门的现状是将16个事业部的主要研发人员集中而成的，体现的核心思路是：3 I; T. X% Q8 H# E- u
1、集中研发力量，最大程度避免重复和并行研发，体现集中化优势；
$ E6 B* b5 q) W2、基于前一点，整合人力资源；
/ q, `; y  Q1 ~% {0 c$ n0 G2 q3、基于前两点，集中把握研发的方向和管控进度，从而保证结果。8 j% n) }5 x8 @- _  W
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答谢：说的很到位，原老总的想法如你所说（我认为）。但是他紧接着就离开了，造成的现状就是各事业部缺少研发人员，而研发事业部没有什么成果，研发人员冗余，各个事业部又缺少研发人员，但又必须做研发，必须创收，那么只有人力外包。
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5 c9 l  ?1 q6 d# ^+ L( a 至少在这个整合的过程中，研发人员应该是不缺了的，更何况新来的老总还不重视研发（这是一个非常重要的问题，我们放在后面独立讨论），更有可能会出现研发人员富余的情况。3 u* K) `2 f! T/ ]+ f$ B3 P1 \

7 U9 u# M: m8 F3 H/ o* X如果当时这样调整会影响对事业部的支持，相信原老总也不敢轻易动手，必然是经过认真调研和慎重考虑才作出的决定，此时的业务与管理水平处于何种水平呢。; g9 A- g. P& b7 l8 T

. c3 |5 J5 j# {! @8 A答谢：或许有慎重考虑，更确切点是一言堂，也相信从前的老总重视技术，但如今的老总是财务出身，关心的都是光鲜的面子工程。
4 u' W8 \* f: ^6 `$ K6 j, f4 y9 ]- [5 v) D    从毕业进国有企业做技术，到如今职能部门做绩效，六七年了，未踏入过高水平管理的企业，但是对自己单位的管理水平、模式、态度持怀疑态度。5 e) \3 H+ f$ ~7 D4 `. W" s& E
二、公司现阶段研发的战略导向：
, P" Z+ x; L$ J1、新老总并不重视研发' b8 t# R# z- o) ~% Y/ g# ~
有没有分析过具体原因，是市场问题、产品问题、经费问题还是人效问题，所引发的结果是不一样的，作为一个系统内的信息化建设部门，主要的职能还是提供技术支持，还是靠研发去发展的，为什么两任老总的管理方向会发生根本性的差异呢，这个问题解决不了，相信你的工作再竭尽全力，也只能做在面上。
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+ a' Z8 b$ p# {8 o. U+ g市场问题：15年前或者14年前，主要靠内部信息化项目建设，当前内部市场萎缩，信息化投入逐年减少，前些年的供应商也逐渐被养肥，也进来抢盘子。! ?$ L; U* p: t3 q

2 o- a( l2 W& R- B0 }: B. M产品问题：我们属于无产品状态，全部都是项目形式开展。今年安排研发事业部做产品，安排项目管理部打造产品经理，雷声算大吧，雨点完全看不到。$ A2 D0 N- R& j: L( j5 h' y. G8 j

7 N# }0 {5 B$ L/ [" b研发经费：集团、公司每年都投入数千万，最后都化为乌有了，唯一可以看到的就是一个软著，几个没有意义的专利。) t' p  z" ~1 C$ z4 ?
* G  t* E% Q" g1 i4 T& V( Q* J
人效问题：我认为目前存在的最大问题，混日子的太多，不创造价值，招人又给不了高薪。能给高薪来的真人才，往往难以接受公司文化，选择离职。留下来的真人才，也在几个月内变成了老油条。
. W. q! N3 t  ]) ]7 ]7 ?+ E& p" k& W+ J; t
对于老总：顺利渡过任期，完成上级每年考核任务，能升则升，不能升三五年也给调走了。
1 K( w- n. Z# s/ e/ `& G% k9 @7 i2 R/ F! f* f* Y  q; _
支持裁员：尽管也面临我也被裁掉的风险，我依然支持。
7 g: B- |1 \! F6 M5 @7 U绩效考核：能把表面做了，也是一种进步了。
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2、你的老大很关心研发：+ D5 W( x, i9 j( V
你的领导分管研发吗，他与新老总是什么关系，如果研发与你老大没有关系，那他就越位了，这件事情你也不可能做好。" 5 P5 Z4 M! e& K: h. c& O. a

7 e" ~0 C$ _. p/ @- T答谢：研发和我老大没有工作上的关系，我的群组老大非公司管理层。
2 D9 Y& H; U/ k% [% \+ N    补充下公司的架构：8 s. R+ {+ H* v; y. M0 Z+ w
    15年中原有的10个职能部门15个业务中心，改组为两大中心（党群、监审、安全质量、物资采购等职能部门不变），三大群组和4个单独的事业部。两大中心之一是我的老大负责的人资部、发展部（我的部门）、研究院（业务专家），中心之二是销售、市场两个部门，当然其他还有7个职能部门，比如党群、监审、安全质量等等部门，这仍然是独立运行，可忽略。三大群组各下辖四个事业部，再加另外4个独立事业部，公司总计16个事业部。（公司并没有按照事业部模式管理，没有人财物的独立，只是一个架子）
9 }  c' d- S+ `, {    从我个人的理解，改组后的变化：1、大大增加了管理成本。从前汇报一项工作，和部门主任沟通下，直接像公司副总、老总汇报，现在还要向中心老大（也就是对我提出优化研发考核的老大），对于群组下的各个部门更是如此。2、增加了无数个领导。各群组、中心都提拔了近二十个群组级别的总，当然这些群组的总无形中可能是被架空了，实际上还是各事业部主任有实际的权利。" O6 m: g+ X; _! M3 V# ]2 P" k
! B2 e4 w4 h7 t" g1 g# @( S8 _0 Q
三、绩效方案的需求和定位是什么  Y0 }  B  O( F1 z1 k& D% E
1、请先回答一个问题：为什么要做绩效？想要追求的最终结果和目标是什么？
( Q. G8 a" N' q' R- g如果是想促进业绩，提升人效，请先拿业务数据说话：假如在不重视研发的情况下，今年业绩与去年相比突飞猛进，做绩效就是多余的。
% J# f* E! C, r3 p! F2 g- l如果业绩比去年下降，主要的原因是什么，哪方面的能力需要提升和改善，高层必须有统一的认知和决策，你做绩效管理的定位才清晰，目的才明确，工作才有意义，否则就是隔靴搔痒，走走过场。2 ^8 g8 @8 a: Y! ?

( K9 \) f8 V1 w  p. C. R9 c答谢：为什么要做绩效，我迟疑了，没有做过深入的思考。之所以做绩效，是为了改进和提升，提高单个组织年度创造的最佳业绩，但实际看来，就是部门奖金包分配依据之一，管理模式之一。. C  R& t3 E! D! v( u. ]3 ~
3 X  U- S8 J/ L& n+ s
说业绩，很难。还属于计划经济的情形，公司的合同额、利润、收入，每年都在增长，大幅度增长，但实际上都是做出来的，我的工作就是每年下达事业部难以完成的指标，扔给他们，下达任务的原则就拍因为上级就是这样扔下来的，没有商量。
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2、如果是基于事业部对研发部门支持不力，其实非常简单，把架构打回原形，把原属于事业部的研发人员还回去就行了，属于组织机构设置的问题，这跟绩效管理又有多大关系？  
5 d, S" H+ V) X+ A$ W2 z9 T+ U7 D5 r5 |& M
答谢：没有很准确理解你的这个问号，关系有多大？我回答不了。
3 C4 W; K% F9 s+ z
' @$ x4 e2 S" I/ y3 D2 a. L4 Q我目的就是想要一个现成的研发部门年度优化方案，附带指标库。参考再结合公司当前的状况整理一稿，交差。不负责任的嫌疑重大，我还是基本是一个绩效考核的门外汉，这条路上我刚刚起步，在这个论坛也看到了很多自己从来不曾了解的内容，正在拜读颗颗同志的帖子，学习，学习，愿我能在绩效考核这条路走下去，希望自己能在绩效考核的路上能走的远一些，专业化一些。. p1 N' M3 c6 x
    再次感谢。有些领悟，但是还不能准确表达。需要思考。
作者: 918256809    时间: 2016-10-12 15:50
懒猫琪琪 发表于 2016-10-11 14:38 8 l3 A! h6 Y. @, D5 D. `2 t
期待家人们支招哦
) }; c7 I( `( M
谢谢，发帖的时候，就是一时兴起，完全没想到会有人响应回复，谢谢对这逻辑都不是很顺的帖子的支持。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 15:57
918256809 发表于 2016-10-12 15:50 ) R9 M% ]$ I/ N0 r2 E; d2 u2 o) a+ O
谢谢，发帖的时候，就是一时兴起，完全没想到会有人响应回复，谢谢对这逻辑都不是很顺的帖子的支持。 ...

7 L. m" ^  j: {$ C: G辛苦楼主参与互动
作者: 一念之间Alone    时间: 2016-10-12 15:58
还好自己没有接触绩效方面的工作看着就头大
作者: 无尽意    时间: 2016-10-12 16:13
918256809 发表于 2016-10-12 15:33
" O6 C) h* `9 N5 E% B: Y! V我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深 ...
6 X. z! A; j) E7 ^" z3 o3 [1 r3 ^
918256809伙伴的学习态度让我非常敬佩。+ B: b4 W) f" e  h
; S  A  v: k$ d4 p/ w) l
听了你的描述，其实我知道贵单位搞绩效管理还真只是要走一个过场，建议可以在中人网搜索一些制度、流程和表单套用一下就行了，虽然对你的成长并没有什么帮助，但总算可以完成一份任务。) [9 ~; {+ t* s: L4 \

9 \" c- ]6 g3 @1 Y多多交流，祝工作顺利！
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 16:23
无尽意 发表于 2016-10-12 16:13 0 \: o2 d$ k9 Z1 T0 e8 T
918256809伙伴的学习态度让我非常敬佩。$ W; i  `# v* h) X

9 K. h3 ]! y# L; q, U$ O7 m3 [听了你的描述，其实我知道贵单位搞绩效管理还真只是要走一个过 ...

# e' z$ |6 G! p3 w2 R也感谢您的指导
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 16:23
一念之间Alone 发表于 2016-10-12 15:58
+ c& A1 j# ?! w9 k1 K+ e' N6 [还好自己没有接触绩效方面的工作看着就头大

' H% u. @/ y8 V! ]' M欢迎常交流
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 16:24
飞行员2016 发表于 2016-10-12 13:40 3 u  i, t/ T7 G4 E
楼主接到了一块烫手的山芋0 K( K$ J" w' O. ~. Q' k( I5 C  u  d) r
貌似现在总经理，直接主管和研发部都不是楼主能得罪得起的. ?( |. A0 }9 g2 D# ?& J  M
楼主透露信息不多，但 ...

$ B# o- H# ]) ^1 R感谢您的建议
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 16:24
海綿寶寶 发表于 2016-10-12 15:03
! o0 I3 U# B3 p好久没来，路过看看大家

0 B9 Y8 {+ J9 h0 d, C' s: t' T欢迎常回来看看哈
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-10-12 16:25
香花吖 发表于 2016-10-12 11:01
9 I9 g1 V( J0 \- y7 k是否可以弄成项目考核
4 Y- k5 F0 u8 z* K& e
感谢建议分享
作者: 泡大锅    时间: 2016-10-12 16:25
楼主的分享很给力，学习了
作者: 泡大锅    时间: 2016-10-12 16:26
论坛的高手可真多
作者: 灰了吧唧猪圈圈    时间: 2016-10-12 16:31
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32
. G# g  X, I$ m我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

/ g5 G( V6 X4 @% Z) s# t' V思路特别值得学习
作者: 灰了吧唧猪圈圈    时间: 2016-10-12 16:31
丙饼 发表于 2016-10-11 20:58 0 G: c4 H- S2 `$ ?  e( ]
首先，根据楼主的描述，我有个疑问，贵公司的组织架构形式是什么？是事业部制？还是矩阵式？
0 ^0 T: ]/ Y1 X2 x
0 K! E* {0 R  o) v  X7 u5 V1 a/ r" i “事业部 ...

1 z+ M2 m. e7 ?1 a  G1 j赞同您的观点
作者: 安宁woci    时间: 2016-10-12 17:02
涉及的面儿挺广
作者: 安宁woci    时间: 2016-10-12 17:03
918256809 发表于 2016-10-12 15:33 - u; X! f4 ?. h  Q: |
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深 ...
* s- Z1 |+ s3 j2 T8 G
非常赞，支持一下
作者: Dear康kang    时间: 2016-10-13 09:57
我们公司的绩效也是很痛的一个难题
作者: Dear康kang    时间: 2016-10-13 09:58
来和大家讨教
作者: miusi    时间: 2016-10-13 10:00
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32
$ K: Q9 F! f9 L我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

3 @. _% p+ Q: \9 Z2 w非常非常赞
作者: wasxdt    时间: 2016-10-13 11:03
没做过，互相学习
作者: 香花吖    时间: 2016-10-13 14:14
专业的讨论，学习
作者: 918256809    时间: 2016-10-14 09:29
无尽意 发表于 2016-10-12 16:13 6 |: R6 n) q7 \+ T
918256809伙伴的学习态度让我非常敬佩。
: K3 q  U/ m$ Z
2 c3 @0 b% [5 R8 A; c2 U听了你的描述，其实我知道贵单位搞绩效管理还真只是要走一个过 ...
) P, G( w5 n. d3 w6 s3 x+ p1 \
或许目前我就只剩态度了，本想专心做绩效，昨天突然安排我兼着做公司的产学研专项工作，奔波劳碌满北京跑的日子来了。
' ?# u! {4 Q$ Z0 s' l感谢。
作者: 918256809    时间: 2016-10-14 09:31
飞行员2016 发表于 2016-10-12 13:40
/ X5 T- a; _! o2 @1 O# B% p/ s楼主接到了一块烫手的山芋& g! m3 I3 I* T4 ?4 O5 O2 F6 M# a
貌似现在总经理，直接主管和研发部都不是楼主能得罪得起的
0 G# b* n  G6 H7 t! O. |8 {- g楼主透露信息不多，但 ...
( t- A% I9 K) ]5 R+ ~& I. _; P
一枚小员工的国企哀情
作者: 918256809    时间: 2016-10-14 09:32
小辰子 发表于 2016-10-12 14:12
- Y( q9 o5 ]  }1 d3 u. b9 R领导想要做成一个什么样的预期或者效果
; z; g( j. X; L# p  G
我的领导就一句话，现在的考核没有考到研发的关键，出一个优化方案，没有任何具体的要求和指向，自己去想。
作者: 无尽意    时间: 2016-10-14 09:32
918256809 发表于 2016-10-14 09:29
" j7 M! ]* i' O' R或许目前我就只剩态度了，本想专心做绩效，昨天突然安排我兼着做公司的产学研专项工作，奔波劳碌满北京跑 ...
8 J8 I5 T# n0 p
遇到问题，随时交流，中人网有你的知心伙伴。
作者: 918256809    时间: 2016-10-14 10:03
本帖最后由 918256809 于 2016-10-14 10:04 编辑
# H- D) c+ Q- X; x. Q$ w
丙饼 发表于 2016-10-11 20:58
. K* h. M: p. @/ ^5 H7 V首先，根据楼主的描述，我有个疑问，贵公司的组织架构形式是什么？是事业部制？还是矩阵式？
, k- V2 c: U) w5 @3 w/ M* A
+ R- e' Z2 A. x2 ^8 J/ k4 t “事业部 ...
: ^4 T% i, E' L. l' [2 L
感谢您的回复，让我有了新的思考。
, d  D+ [, `3 p* D+ I/ k1、关于组织架构形式。" Y9 _3 k9 K% }" ~
    事业部对于我们单位只是一种名称，至少目前没有任何内在的人财物等管理的配套，个人感觉不可能做成事业部，怎么会让一个部门人财物独立呢，不符合司情。
8 T' y- W+ }6 Q' r2 T' G. ^    矩阵式，上一任老总在研发这个方向是这么一个思路，但是多年来各事业部各自为政依然成为工作习惯，都是关起门来干，各自为政。
/ [1 |2 P- @" i; {1 W! U; v. ]6 X    所以，我们不过是普通的直线型垂直管理吧。, N& D. X" n& q" O
2、关于我提的第三个问题，是我问的笼统。: i, X: e) ^6 g' _6 Q
       虽然发帖的时候我是以一个很懒惰的态度，想要一个明确的指向性思路，想遇到一个类似的企业，显然这个想法有些对不起自己那份基本的薪资，但是这两天看下来，自己还是有些许收获的。
5 B7 v+ S. }, V1 t 3、关于考核思路。
2 a6 L5 r9 k9 _: N/ [       若考核结果，那就是研发部门项目均是通过验收，出现问题的总是去领导那里哭诉，最后延期，还是顺利通过验收。若考核过程，各里程碑应该是一个合理的考核点，但执行起来和考核结果没有什么区别。我还需要更多思考。
# B+ I1 F1 D0 B5 C9 B2 N5 O想控制研发成本吧，你永远无法知道人工，科技项目的费用肯定是花不完的，但是决算又必须是分毫不差的用尽，那么只能是凑人工，紧接着导致的就是公司一直无法掌握科技项目的真实成本。再就是公司自筹项目，人工也是如此。人工就是一个黑洞，不知道你们公司什么情况，期待分享。5 z  S5 _9 x7 U' H
        人均在我单位是一个很忌讳的说法，大家（财务、人资、项目管理部等等部门）总是担心事业部会停止招聘新人、裁员，改为用成本较低的外包人员，一个项目经常只有一个人是公司自己人，非常不利于公司的发展，但是这样就不考核人均了吗？裁员我认为是公司势在必行的一个环节，闲人太多，关系户太多，是不是考虑其他的方式来弥补人均带来的不利呢，当然我也没有想到什么好的方式，因此也没有胆量再次提出来，因为近期的一个奖励方案，人均就搞不出来，首先人数就是个黑洞。只用公司自己的人做分母，外包少的事业部就跳起来，分母把外包人员考虑进来，很多部门把人力外包合同签成了项目分包，掌握不到外包人员的数量。( ]6 L9 r1 ~0 W4 _7 s1 `. K8 W
其他就是定性指标，没有多少具体意义。
9 b/ i; B+ {2 U& A; q4、关于奖金分配。: U* k  x. ]" m0 f/ m
      我对这块一直有些自己的看法，既然绩效考核方案、指标库都是上过班子会，那么全年就应该按照这个标准去执行，不能到年终那个部门完成的不好，觉得自己的奖金包小，就去哭诉，领导就给。这让我觉得绩效考核失去了意义，不过从国有企业管理来看，绩效考核有形式就好，从面上看来奖金都是有依据的，我也是逐渐接受了。+ j1 r) |* f4 g4 C( K! g
作者: plm728387693    时间: 2016-10-14 16:27
薪酬体系设计——薪酬体系设计概要
作者: 超逸绝尘    时间: 2016-10-23 22:58
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32 " d2 T+ h" q' A
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

& n& g% v: Y3 Q, U% _. u分析的非常细致啊。



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