[讨论] 年薪100万的总裁的困惑

粉色羽绒服

我公司是一家大型小家电企业，年产值约4个亿，品牌在国内是有一定知名度。但公司目前股权极度分散，大大小小股东有32名，董事会也有11多人，董事长并未一股独秀，各董事把持着公司各个部门，政今不通，各自为政，企业管理难于开展。 现老总以100万年薪寻找一位有电子行业从业经验的台湾人为总裁，希望能够扭转局面。 5 X7 C1 T* L5 \4 }6 q& G! C& S向各位家人请教： 4 T l7 z$ i+ q& _9 G0 V, v& S1.这样的企业究竟要怎么管？ 2.股权极度分散怎么办? 3.这样的总裁要怎么当？ $ x0 s ]7 o/ I. J; X. ^$ U; R4.这个职位台湾人是否合适？[EDIT]用户“粉色羽绒服”于2005-12-21 15:49:14编辑过此帖。[/EDIT]

粉色羽绒服

古云： 股权分散并不是问题所在，世界上股权分散的公司多了，好像汇丰银行就没有超过10％的股东。 $ J7 R* }3 M' N5 k* R! L 重要的问题在于经营权和所有权的分离。 + P; m% H8 ~0 o8 ^ 首先要搞清楚这些股东为什么非要把持着一些部门。可能的原因往往是因为这些部门有特殊的利益，也就是说除了股东分红，他们还要从采购，或者销售这样的部门里赚取一些额外的收入。 & W! _6 E' j9 U" e $ |: r# C0 Z2 D. m而经营权和所有权的分离，就意味着个别人的这些特殊收入的消失。所以，改革的阻力首先就来自于这里。 : D2 T' q5 Y3 Q" n董事长应该晓明大义，让每一个股东都清楚，这样下去公司是没有前途的。而如果大家放开职权，让更有能力的人去经营的话，那么公司将来越做越大，这些股东分得钱也会越来越多。这个道理，要让他们明白。他们明白之后，就可以让他们交出职权。 8 _4 C6 b0 G# p/ \4 j |# Y & Y: T2 b3 O5 x6 J接下来，这些股东或许对总经理会不放心。这也是经营权和所有权分离的一个阻力。一方面不放心总经理的能力，二方面不相信他的人品。要解决这个问题首先要对总经理做好考察工作，看他过去的历史轨迹；其次要懂得恰当的激励，100万听上去很高，但是只要制度不完善，就算1000万也不会达到效果。 如果我是总经理，我会在上任前让董事长把这两件事情解决了。当然我会给他建议。在这两件事情做完之前，我认为上任这样的公司的总经理是浪费时间，是对自己生命的摧残！呵呵。 至于台湾人能否胜任，那就看情况了，不过说实话，100万成本太高，那个台湾人未必能怎么样。

粉色羽绒服

双手插袋—— 1.这样的企业究竟要怎么管？ 9 v6 ^ x H$ I) G) g6 i2.股权极度分散怎么办? . a- S+ `8 r& h- o" f! `3 i7 `3.这样的总裁要怎么当？ ( _# D- D8 |) L8 S+ k4.这个职位台湾人是否合适？ 4 O. ]0 ?; h& S4 r- q1。2。是关键问题所在。贵公司其实是需要一名内部协调员。列如公司元老级人物，平时不参与公司运作但在公司股东之中威望很高。（没办法，姜还是老的辣）由他出面提出改革方案，具体的其实不说大家都知道只是找个人来压压大家的。 3。4。其实无所谓，本来公司运作就很正常，已经上了轨道的。找个总裁只是平大家的心。自己人谁都难做到不如叫个外人来做，至于谁来做，俺们外行就不知道了。相信董事会比谁都清楚这个总裁的要什么人才合适。台湾人，香港人，中国人。目的都是一个，能让公司运作的更好。自己的日子也可以更好过。 4 K1 F1 G/ I& R6 ~ 7 l/ T; }' r' x半夜胡乱说说，说的不对大家别见笑。别那板砖之类东西来帮我拍蚊子就可以了。闪人。。。。。。。。。呵呵。

粉色羽绒服

050121115—— , m% F( U! Z3 R1 S" i 9 n5 X. h$ d3 W( g5 e0 g楼上各位仁兄其实说的都有道理，其实这样的事情不在于找什么样的人，而是找人的最终目的是什么！看介绍该企业已经度过了起步阶段，目前处于一个稳定期，在目前情况下暂时难以更上一个台阶，而最高夫责任人好像又不愿破坏目前的大好局面，基于此大环境有如下分析： : V4 r# ~: H0 s/ i0 |* [& i" j2 j( L1、如果最高负责人是希望当年合作的战友退居二线养老，那就需要忍受夺权带来的阵痛，这个就需要好好筹划，杯酒释兵权也好，设计逼迫也好，寻找的这个总裁就是个背黑锅的，那就要从背黑锅的角度去找。 2、如果是最高负责人希望企业更上层楼，而各位股东们的思路或者意识达不到，被迫需要搞定他们，那么我觉得找个具有浓厚财务背景的，又懂审计的最好。 3、如果是希望通过内部的管理整顿科学规范化，使企业增强内部实力，为二次奋飞打好基础，那还是找一名具有丰富管理经验，尤其擅长各种关系处理的比较好。 ' S/ }& m! L" r$ @/ t4、如果是希望填补企业目前诸位董事们利用职权造成的漏洞的，那就找个比较年轻的，理论派的，初生牛犊不怕虎的比较好（他就是炮灰），只是最高负责人最后收拾烂摊子，并通过这个烂摊子达成目的的能力要具备

粉色羽绒服

ifan—— ( [; z; I" a, q- [( H$ w 原因其实再简单不过。虽然没有一股独秀，但是缺少领头羊—— 一个能综观全局、做决断并能够执行下去的人。为何“政今不通，各自为政”？也就在于此。合适的人选恐怕很难一下子找到，需要经过几次淘汰磨合。另外，公司那些大大小小的股东、董事会成员之间到底存在何种关系，楼主并未说清楚。就上面那些简单介绍，利害关系很难把握、权衡。新来的总裁对技术的了解倒不很重要，但能否把握、协调好这些利益关系却相当重要。要不然，上任后的工作很难开展。

sallyyang

同意楼上的观点!

风云

对于楼主提出的论题，感觉十分的有意义，首先支持！ 案例情形与我现在服务企业（权称为“A企业”）两年前的状况逼似，现任总经理做了艰苦卓绝的斗争，解决了一系列制约企业发展瓶颈问题，这里，权作分享： # a' c( \( R3 W5 |; z# H) D- i: p( g1、 企业所有权与经营权分离 当时状况：A企业股东人数最多达到18人，其间，10人为原始创业股东。3人为技术骨干入股，5人为发展壮大引入股东。18位股东在企业任职率达到70%（13人），任高中级职位不等。 ( Q# o; f! y: J; H解决方案：企业内部实行全面内部竞聘制（在以现任总经理为首的5人小组主持下实行内部竞聘——5人分别为：现任总经理、股东大会监事、企业技术骨干（非股东）、咨询公司高级顾问、法律顾问） 解决结果：（1）原始股东1人任总经理，聘任总经理直接向股东大会、董事会负责； 2 Y+ e3 [) R v& J7 `8 E( b# m% o （2）技术入股股东1人担任品管部经理，原始股东1人担任销售经理； [; d& P& K) b （3）原始股东1人担任营运副总； 5 Q: N8 E$ p- M7 b* b' \ （4）技术入股股东2人担任研发部项目经理； , p* T% m* ^/ ~0 B2 U （5）其余股东因竞聘高级管理岗位不上，放弃参加中级岗位竞聘； 2 _7 [6 q3 z- A P' I重要因素：现任总经理从公司长远角度说服股东大会，完成所有权与经营权的分离。 & u' ?* ~! ~9 O7 m: Y8 ]7 d 2、 企业股东问题解决 当时状况：原始股东7人在现有企业没有岗位，情绪化股东间合作出现问题，引入股东5人保留股权 解决方案：（1）公司在建项目ERP、远程控制系统面向股东7人招标，合理分流； 9 K# ~7 J% M5 k" D+ [; b （2）公司保留股权，股东股权年底利润分享； \; ~4 f2 ]* K8 |& H （3）公司回收股权，偿还股权投资及其增值部分； " E" Y9 D7 c1 N( K! I: Q （4）转为公司下游销售实体， 解决结果：（1）ERP软件公司1人接手；远程控制系统1人接手； . n5 d0 n. x y7 `7 v/ ^. I （2）转为公司下游代理商2人； （3）回收股权1人，累计偿还55万； 1 {9 x- F9 O& B/ m$ R （4）保留股权2人； . a; P+ d# Z, M重要因素：未雨绸缪，提前想好股东安置问题 0 |3 V' y) e% z ' x5 b7 f u V! P% W3、 公司经营层的搭配问题 V& }7 r6 A8 ^- V2 u当时状况：总经理是典型九型性格者（顾虑、大局、关注各方关系）；营运副总偏执、不易沟通，营销副总岗位暂缺 5 x: U+ l3 t: M# p解决方案：根据管理团队要求，招聘营销副总特质：强势、果断、刚毅、执行力强。 * q& Y0 s. @: a( h, n解决结果；2004年销售业绩增长215%——这里，我们没有夸大营销副总的作用，实行按职位贡献合理利润分享，坦率的说高层和战略的问题，他仍然是执行者。 4 m. m, d+ V3 m) a1 q重要因素：管理顾问公司团队组建测试 4、 公司常规管理问题 : H( A3 C5 m! m2 m* U0 ?% b当时状况：分工不明确，操作不规范，推委责任 " S9 w- d. }# p% `3 }) J解决方案：引入ISO质量体系管理 $ T1 y' ~% J5 K& c1 f/ i解决结果：分工明确、职能清晰、职责明晰、流程化操作、管理受控 8 H- N7 o# k( x' K重要因素：坚决达到ISO标准，并不断改进。

xiao8826xian

提出对公司切实可行的政策方针，领着一群羊往前冲就是了，何必考虑那么多的人际关系那。君子恃理不恃众，再说，你的路子正确，给大家赢得票子，大家自然就会信服你。赢票子之前记得，按正确的道理做事，一两个人扯后皮的话，其他人也会对他们不满的。似乎有个通病，每个刚上任的人都认为企业内部千疮百孔的，病的要死，然后着手改革内部，其实企业根本不可能内部管理很完善正规的，我们要做的就是拖着一架马车往前奔，只要马车能跑的动，我们时不时的检查一下车的状态就好了，没必要非要架着一部完美的车子往前冲。不知道所说的是否清楚，总之就是企业好比一个马车，总经理就是那匹马，马车跑不快，马儿不能老是怪车子太破，再说我们也没必要要求车子很完美，然后再拖着他跑。马儿要做的就是不管车子的完美程度，一个劲的往前冲，感觉异样的时候停下来检查一下看会不会掉轮子就行了。

xiao8826xian

再补充一点，各位董事就是马车上做的人，马儿拖着车子一直跑，董事们在车子上打呀打的，随他便吧，再怎么样车子还是在跑，不会因为他们的打闹车子停下来。如果当真车子已经被他们闹的快要坍塌的时候，他们自然又会团结一致的修车子了。不要老埋怨企业做不好，毕竟企业不会崩塌。

痴人说梦

1.这样的企业究竟要怎么管？ 9 L# y0 D- R2 P0 x. M首先无论谁来得先统一思想，明确目标与方向，总的说大家的利益还是一致的，小的分歧需通过沟通化解。 2.股权极度分散怎么办? 统一了思想后，股权分散并不是太大问题，当然新上任的老总需要有更好的沟通和说服能力，因为需要说服这么多人同意自己的方案 , y- v9 K6 T3 I3.这样的总裁要怎么当？ 这个问题，没有全面了解公司情况，谁都不能给出明确的答案，该怎么当就怎么当 4.这个职位台湾人是否合适？ ' ]5 X) v7 p p0 x关于这个问题，个人觉得这种提法欠妥，这个职位这个候选人是否合适，而不是台湾人是否合适，我相信肯定有适当的台湾人合适，同样也有适当的大陆人、香港人、美国人……合适