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标题: 干货分享 | OKR 与 KPI 的战争 [打印本页]

作者: huying017891 时间: 2016-11-10 18:22
标题: 干货分享 | OKR 与 KPI 的战争
干货分享 | OKR 与 KPI 的战争

最近，各大HR论坛里关于OKR要取代KPI的讨论很多，甚至有说KPI已死，OKR才是王道的声音不绝于耳。难道事实真是如此吗？在笔者看来，无论是OKR还是KPI，其实只是管理工具而已，没有优劣之分，只是看适合谁用，什么时候用，在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何区别？

首先，先了解下什么叫OKR。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早由Intel公司在1973年发明，当然OKR在Intel公司被称呼为IMBO （Intel Management By Objectives）即目标式管理，是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法”。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下“只见树木不见森林”的毛病。后来作为Google董事的John Doerr把这套管理体系推广到Google并逐步流传开来，并被广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从OKR的定义和核心可以看出，OKR实际就是MBO的延伸。
接下来，我们再了解下OKR的理论来源。OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈人性假设的Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈人性假设的X理论，即人生来是懒惰的，不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。
其次，从本质上来说OKR是一个目标实现的管理工具；而KPI除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩，而KPI除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用OKR管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责；而应用KPI管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行OKR的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的OKR评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。
还有，在OKR和KPI实施过程中也会有差异。具体为：
一、衡量标准：在衡量标准上，OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，定性可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。
二、公开性：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开，所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，以便团队协作；而KPI则更多在小范围公开，比如说上下级之间、与指标相关的同事之间公开等。
三、沟通：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR结果，然后大家一起打分评估；而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。
四、工作导向：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。
五、适用场景：不管是OKR还是KPI都有它的适用场景，而不能一概而论：KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。
从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度OKR结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。

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