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标题: 业务部门强势越位，HR该如何应对？ [打印本页]
作者: 左岸烟逝    时间: 2016-12-20 14:16
标题: 业务部门强势越位，HR该如何应对？
我们公司属于小型企业，处于创业初期，各项工作制度、流程还不规范。公司比较看中生产部门，所以他们的权力比较大。相应的，人力资源部门的话语权就比较弱势。由于招聘来的基层员工文化水平比较低，不太听指挥，所以生产部门经常直接把他们认为不听话的员工辞退，而且没有经过人力资源部和公司上层领导的同意。这样不仅不利于公司长远发展，还容易造成用人上的法律风险。
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* l8 p7 W( b" ^7 B7 R! r- o请教各位大虾，HR应该如何应对这种情况，并帮助企业规避用人风险？0 e# T2 w9 ^+ [2 I: N
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非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑于2016年12月21日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于2016年12月22日推荐在中人网首页人力资源栏目位置。中人网家人HR剑客、aderly、傲慢小骚年的精彩回答已被编辑推荐到文章内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。( D# _( l+ r* ~7 W

2 @: N6 ?8 Z: n& ?% x: V9 a7 r文章链接：http://www.chinahrd.net/blog/377/1121813/376200.html% o# V& T% A/ |6 `" Q/ _! m0 E
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-12-20 14:17
欢迎大家分享哦
作者: 超逸绝尘    时间: 2016-12-20 17:23
尊重一线用人要求是对的，但是需要按照公司的程序来办事，如果不按制度办，可以问责业务部门分管经理，看看老板最后是如何支持的。
作者: jczh42_liang    时间: 2016-12-21 08:02
无规矩不成方圆，首先就必须建立健全各项规章制度，然后宣贯执行。那大家做起事来也是有据可依
作者: aderly    时间: 2016-12-21 08:30
生产部强势，恰恰是由于他们为公司创造了价值。从价值的角度出发，人力资源部配合也是合理。关键是怎么配合。我觉得还是建立一些必要的制度和流程。这个和生产部商量，或者经过某些冲突后再制定。( }+ n5 _4 Q6 U. d& a& o7 b
从另一个角度看，生产部强势，必然有其心理的弱势，比如说不懂管理，造成下面的人心不稳，员工的积极性不高，关键员工的流失等问题，人力资源部要找到一个切入点，去帮生产部解决一些相应的问题。自然会认可人力资源的一些做法，到时再推一些人事方面的改革，就会容易点。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-12-21 09:23
超逸绝尘 发表于 2016-12-20 17:23
# X6 W* O  K$ W  ?: c& f. G2 {尊重一线用人要求是对的，但是需要按照公司的程序来办事，如果不按制度办，可以问责业务部门分管经理，看看 ...

3 p7 i5 [6 t$ q0 r; o, D  @3 W感谢参与讨论哦
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-12-21 09:24
jczh42_liang 发表于 2016-12-21 08:02
9 \: X6 u5 ]5 R无规矩不成方圆，首先就必须建立健全各项规章制度，然后宣贯执行。那大家做起事来也是有据可依 ...
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所以制度一定要规范
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-12-21 09:24
aderly 发表于 2016-12-21 08:30
7 w9 Y; \5 L# t% C+ W  U生产部强势，恰恰是由于他们为公司创造了价值。从价值的角度出发，人力资源部配合也是合理。关键是怎么配合 ...

2 V) Y5 S6 t3 b1 J感谢精彩分享哦
作者: HR剑客    时间: 2016-12-21 09:33
这是民营企业比较典型的问题。外资企业一般都是比较注重管理，公司成立后最先到职的是人力资源、财务相关岗位人员，先立规则；国内的民营企业一般都是比较注重生产、技术，一开始可能都是小作坊式的，比较随意、松散，管理部规范，基本上都是“人治”，领导说了算。
5 i( c7 k* }4 S, R我认为，一家企业应当先立规矩，没有规矩不成方圆，如果前期规矩没有立好，后期需要发展成为规范的企业管理模式的话是非常痛苦的事情。个人建议，作为HR必须先与老板沟通，确认公司未来的发展规划，如果未来要走向规模化的发展道路的话，必须先立规矩，规范职责分工及全责明确，只有这样，后面企业发展了才能适应新的发展需要。
作者: ly166    时间: 2016-12-21 09:49
其实说的很容易啊，要建立规则。但是规则建立起来，执行可不是那么容易的事情，这个才是重中之重。
! f6 x- c% Q2 |- y0 W7 w, h; |% L任重而道远！
作者: 章鱼妹妹O_o    时间: 2016-12-21 10:26
看来管理也比较混乱
作者: jinhui84    时间: 2016-12-21 10:52
1、配合生产部门是应该的，作为HR要制定流程制度，那么HR本身在局别管理的基础上要深入生产部门，了解生成的问题及需求，制定流程。2、在制定各项规则时要与分管领导及部门沟通，提出真正能够帮助生产的方案。3、加强管理人员对制度及相关法律法规的培训，建立问责机制。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2016-12-21 11:20
jinhui84 发表于 2016-12-21 10:52
. C- l9 n0 b) k4 e' C1、配合生产部门是应该的，作为HR要制定流程制度，那么HR本身在局别管理的基础上要深入生产部门，了解生成 ...
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感谢精彩分享啊
作者: 左岸烟逝    时间: 2016-12-21 11:37
aderly 发表于 2016-12-21 08:30
  H. a/ f; M& h, m4 Q$ r生产部强势，恰恰是由于他们为公司创造了价值。从价值的角度出发，人力资源部配合也是合理。关键是怎么配合 ...

- a4 i/ H5 F5 |3 W# u制度确实需要完善，但是我们处于创业初期，制度即便出来了，也很难保证实施，不知道有没有什么好办法？
作者: 左岸烟逝    时间: 2016-12-21 11:38
HR剑客 发表于 2016-12-21 09:33 * f6 S0 E% y% W  Y* \
这是民营企业比较典型的问题。外资企业一般都是比较注重管理，公司成立后最先到职的是人力资源、财务相关岗 ...
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光靠制度是不够的，有没有什么好的方法技巧呢？
作者: 傲慢小骚年    时间: 2016-12-21 13:47
现在，很多企业的制度建设中普遍存在问题，有的没有制度，用工管理比较随意；有的制度违法，制度制订、修改缺少民主程序，缺少制度的公示意识；有的制度滞后，没有根据新的法律法规要求进行与时俱新，等等。滞后的、不健全的、无效的规章制度会给企业带来很多风险。那么，如何使规章制度成为有效的保护企业自己利益的“护身利器”呢？' M  k) o5 B) d# c) H2 e' E+ X
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个人认为，规章制度有效须满足三大要件：主体合格、内容合法合理、程序合法：
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" d+ D2 i( o( G5 v主体即是用人单位，主体合格就是指：首先，用人单位必须取得生产、经营资格，依法进行工商营业登记，成为一个合法的组织；其次，所制定的规章制度必须以用人单位的名义颁布、实施，组织中的部门（如用人单位安全部门、人资部门、生产部门等）的规定，均不能作为劳动规章制度使用。3 Q5 L% _. g( i
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规章制度的内容必须保证合法合理包含两层含义：首先是合法。合法是指不与法律、法规强制性规定抵触；不与劳动合同、其他协议约定内容发生抵触。其次是合理。其依据于法律的公平原则，指虽不违法但明显不合理显失公平的内容仍然不为法律所承认。7 }! h1 C: b2 ?
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程序合法包括两步程序：一是制定程序需要经过民主程序，二是实施程序前需要经过公示告知程序。# W7 O6 s5 U% L- B3 G4 ]6 ~
作者: 丙饼    时间: 2016-12-21 22:17
根据描述，应该是贵公司现在还没遇到事吧。。。楼上的前辈们说的还是很有道理的，但是在我看来，还是缺少一个时机，当很多问题累积到一定程度，很快就会有一个质的改变。我觉得这时候楼主一方面还是不要跟生产部门硬碰硬，另一方面，需要赶紧完善规章制度，把自己部门该做的做好。当问题爆发之后，能够迅速地将问题解决好，将自身部门的专业性和重要性展现在老板面前。那么接下去的工作自然也就容易开展了。。。
作者: aderly    时间: 2016-12-22 13:40
左岸烟逝 发表于 2016-12-21 11:37 ; W$ L$ h/ G) o- x; e" L1 C; n( H
制度确实需要完善，但是我们处于创业初期，制度即便出来了，也很难保证实施，不知道有没有什么好办法？ ...
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培训中有个现象，我说出的观点别人不一定信，但是你说出的观点，你信吗？会去做吗？制度的制订也是这样的，需要一个切入点。
作者: 首席招聘官    时间: 2016-12-27 17:26
这种情况短期改变不了，需要长期给老板做思想工作，只有老板有了人力资源管理意识，这个问题才能解决
作者: nmfflj    时间: 2016-12-28 14:56
说的冠冕堂皇的话，人力资源部门还是要贴近业务和业务人员做朋友，人熟好办事。熟悉了多多少少要留点面子。
作者: sljpn    时间: 2017-1-4 22:35
话语权取决于HR在组织运营中的价值最大化和价值增值能力。所以提高话语权的途径只有主动融入组织业务，从而实现HR自身的职能价值化转变，通过这一转变取得其他部门和员工的认可。
作者: huangbo1984    时间: 2017-1-10 14:06
针对上午案例中所描述的情况，几乎所有的中小企业HR部门人员都遇到过，按照辩证的观点来看一些事情，存在即有道理。在人数规模少的情况下，老板直线管控，效率是最高的，这也是中小企业的生存之道，一切以创造业绩为导向。但这样的情况下，很容易造成一个或几个部门强势，如果这几个部门的负责人具备管理知识和素质的话还好，否则就会形成很不好的裙带关系。9 F$ u( \9 H2 m7 f& @
把事情的起因搞清楚了，那就很好办了，最直接的办法就是找老板，也就是说在这样的环境中一定是老板一个人说了算的，我们只需要把利害关系和老板沟通清楚，让老板主动遵守制度就可以了。当然首先我们的制度流程也要和生产部门的老大们沟通达成一致。至于怎么说服老板我们可以用一利器，现有的生产部门的管控方式，简单粗爆，影响了员工的积极性，而且形成了小的利益圈子，影响公司未来的长期发展。, K, v5 M5 l* N5 j; ?& T" S, U* o
温馨提示：当我们解决某一问题的时候，一定要看到这问题产生的根源，对症下效。' A- N' b1 }: r. t




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