中人网
标题:
HR绩效管理六大致命伤，足以毁掉一家企业！
[打印本页]
作者:
你想咋的
时间:
2017-8-9 17:08
标题:
HR绩效管理六大致命伤，足以毁掉一家企业！
追求绩效，建立以绩效文化为核心的企业文化，是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10 年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”一句话道出了GE 能够基业长青的真谛。绩效究竟有多重要，相信做HR的都懂，但为什么在中国，绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢？绩效管理的六大致命伤，HR你知道吗？
# |+ v/ c0 G! j' H
[attach]311556[/attach]
$ ]9 k+ u" L v' g, t. | ]8 c
缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
5 d8 U; q a2 Q* e; O! p! b
绩效之所以名列人力资源各模块之首，其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。
4 n4 p0 D$ i5 l8 p( U$ f
. O) m5 Q/ W4 }% K
不幸的是，中国的很多企业（尤其是中小企业）根本没有明确的战略目标和企业文化，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业丝不顾自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。
, J& ]8 l$ h* w6 ^
[attach]311557[/attach]
& g4 N! a6 C9 w) W" i S, K# k
职位
分析不到位，考核跟着感觉走
/ I4 E# s' f3 u$ U0 |6 S
好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。
6 L3 r6 Z* a7 G0 o- {
) ]* |! d# m. B! ]
很多企业领导不拿这两个基础做参照，反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。
# S7 u$ c" @& d6 m/ R
/ w q3 G0 F1 y# j
凭着感觉“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效退化成了传统意义上的人事考评。
# R! b+ Z9 }- t* C& s1 B
; I& [ ~+ b P, H1 _
盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
0 \# W+ t, A4 a2 Z) n7 f0 \" |, s
很多企业为了避免“人事考评”，把绩效考核越来越程序化、数量化，希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分，每年，每季度，每月，每周，每天计算各项考核分。
0 e+ Q0 o% u- n9 X, A9 _
x \& [" n. @/ X
但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩，反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
r! I9 q; @- T% n0 X, \
' L1 V# C0 g- F& T
的确，绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统，还一味地追求考核指标的面面俱到，死抓普通指标。其结果又能如何呢？
" S9 j+ Q2 h) W3 C
[attach]311558[/attach]
) v. A, h9 Q1 g' e- K
2.png
# B, ]0 r4 z% \0 d" _3 }2 p, ~
名目繁多的考核
: R/ i6 Y+ t: ]6 |
3 I' d8 a$ D1 o- c/ [4 N. [$ Q
反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲
' P* [$ s% Y$ G' l- L6 R3 T0 W
前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的，其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈，不好的改正，好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。
1 {* M1 z% Y; ^. e' N. ?9 [" p! x, T
! p) H& {; w$ V5 W" Z' K0 U
而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的，在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐，所以很难再接再厉。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误。
) T/ ?0 r9 ? w2 w4 x
6 g/ V* u& t$ `* {8 r0 P
1.png
5 K0 g- ?% |" q0 M; R4 j
绩效反馈
* _' T# t k$ m2 U0 P* v( A
% P6 m9 B1 |: W* R/ s
相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣
2 C9 T& w8 F# V Z
在绩效中，人力资源部的确重要，但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。
8 d% v: F2 W0 }) h4 G7 o& V1 C4 @
% t7 a, p: n% W$ o( d& F
绩效的执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。而事实上，很多部门都看不起“清闲，挑刺”的人力资源部，基本上“事不关己，高高挂起”。与此同时，很多领导也把自己的主观偏见强加给HR部门，想使绩效演变成“长官意志”。
5 F, c/ `) O& u+ p1 o+ r
' Y( j7 d6 G! u& e# {8 z" H0 r8 k# T
强调：绩效的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工，而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。
& S8 G$ u# \6 k: q% U8 Y2 v
' Z4 C. @, ^4 R0 j J4 X
相关措施不匹配，管理方案被迫流产
/ a4 X2 B& S& y& y
绩效是一项系统性工程，不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。
8 }% X8 G T) N) q) s W0 Y" C0 y: k
5 j7 u. Z9 F4 j5 V9 j
其中考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。
) |9 Q9 T7 t6 o+ \" c t
. U) U3 ?4 Y! z7 m) g! o+ J2 Z
相比绩效方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。
! ?4 X* Z# v* T+ W" t
2 x5 G5 R9 d+ ^( \
一言以蔽之，中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，是空中建高楼的冲动与幻想，再漂亮也终会倒塌。所以，中国企业要真正提升绩效，应该先踏踏实实地做好基础工作。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。
4 v' n2 P+ X0 n% V
7 ^! w" A4 p5 ~6 X& ~ j7 m
[attach]311559[/attach]
- {' [# ?3 H o% z% H( C
7 v* \/ ]' L2 a# i9 \. S
[size=18.672px]创业朋友们大家好，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
1 y+ g0 C) {1 ?7 @8 m) b, Q5 d
: G- K/ ` u' c ]
作者:
xiaoqi0424
时间:
2017-10-9 11:08
说的很到位，很多企业犯这样的错误。
作者:
henrymai
时间:
2017-11-26 14:30
说得很对
) l1 q, M2 B$ a8 q! S7 i
欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)
Powered by Discuz! X2.5