【关键词】高绩效 CFO 指标 成本 价值
中石化收购瑞士Addax Petroleum公司、腾中重工收购悍马、北汽控股收购萨博，在这一桩桩的跨国收购案中，中国企业一再成为主角。现在是不是走出去的好机会，是不是海外收购的最佳时机？在不久前结束的“中国CFO论坛暨第二届财务管理国际峰会”上，埃森哲中国区副总裁兼财务绩效管理业务总经理卢娅是这样回答这个问题的：“金融危机对中国企业来说收购海外企业的机会比过去多了，但风险也大了，因为过去的优质企业，今天再去收购它时，它内部可能已经危机四伏。你想走出去收购别人，想抄底的话，你要有非常成熟的运转海外资产能力，因为并不是收购的那一日就标志你成功了，所以企业不但要抓住机遇，还要有这个能力，使自己的企业增值，而不是大幅的贬值。”
那么，中国企业要如何才能提高自身能力，抓住市场机遇使自己的企业不断增值呢？作为企业的CFO在这其中又将可以发挥怎样的作用呢？
成就高绩效
卢娅介绍说，根据埃森哲的经验，任何一家企业其价值提升最明显的表现方式就是绩效的提升。在埃森哲看来，“高绩效企业”应该具有以下五个共同特征：首先，企业有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力。其次，企业的领导者要能制定具有适应性又可执行的战略，以便适应不同的环境。第三，企业知道哪些核心竞争力是其价值驱动的关键，并通过对核心竞争力的控制与对手展开竞争。第四，始终将打赢争取客户这场战役置于头等重要的位置。最后，企业的领导者知道如何驾驭技术，如何适当地投资以获得长期的成功。
要成为一家高绩效企业，有这样几个指标：
其一，能够始终如一地为股东提供高回报。比如在过去的七年中市场有很大的变化，一般七年就会有一个经济轮回，尽管在这七年中起起伏伏，但是这个企业的绩效一直能够维持比较高的水平，即便在宏观经济调整状况下也仍然能够保持如此。
其二，企业不一定在某一个时期或者某几个时期创造更高的收入，与同行业的其他企业相比较，它的收入不一定是最高的，也不一定是增长最快的，但是在一个相当长的时间内都能够持续保持中高的水平。这是很不容易做到的，某一两年中一个企业的窜红是容易做到的，但是在连续三年、五年、七年内都能够保持这种很高的绩效就不容易做到了。
其三，就是能够在资本成本之上创造价值。大家知道最近国资委会对大型央企的考核更多引入EVA（经济增加值）的概念，这跟我们平时所说的投资收益相比，主要增加了一个因素，就是加了资本，资本都是有成本的，有实际的成本也有虚拟的成本，要在这个资本成本之上创造企业的价值。
要判断一家企业是否是高绩效企业，很重要的是要把它的当前价值和未来价值相结合，高绩效的企业要善于管理当前价值和未来价值，我们都知道企业既有运营也有投资，企业所付出的资源有的当年就有回报，有的是在未来若干年才会有所展示。作为企业的CFO很重要的一点是不光要管理好企业当年的价值—财务绩效、利润，还要管理好未来三到五年可能创造绩效的更长远水平，因为市场对企业价值的估值包含了三个因素，应该说更多的是看它未来的价值，一般企业做的内控、成本管理和盈利主要是跟当前价值有关的，但我们做的投资、风险管理、计划预算等等，就要关乎到企业的未来价值。
判断企业价值最关键的因素就是看它的收入增长，另外就是看现金流，当然还有生产能力和规模。从财务角度来说，在整个财务的价值创造中有从低向高的四个步骤：第一是最基本的财务功能—核算和控制；第二是能够做全面的控制和报告，包括财务会计报告；第三是能够提供企业绩效管理分析的报告；第四是企业决策管理，包括规避风险。一个优秀CFO的企业财务管理至少能够做到第三层到第四层。
在通往“高绩效企业”的变革旅程中，企业领导者必须根据对未来企业环境的判断来制定战略，必须成为企业开始实施变革的催化剂，还必须决定选择谁作为合作伙伴，从而使企业向高绩效组织的转变成为现实。
减少成本增加价值
埃森哲在研究中发现，部卓越绩效财务门和卓越绩效业务之间的相关性高达74%.由于市场的变化，财务部门也在不断面临各种挑战：为支持日益复杂的企业战略而加强财务能力，吸引、留住并管理财务人员，完善旧式的财务环境，有效管理复杂的财务、商务和运营新风险，建立能符合监管部门要求的财务能力，管理所有利益相关者，优化企业资本结构等。而要实现财务卓越绩效的关键要素包括：战略制定、绩效管理和汇报、以价值为核心的文化、商业及运营风险、目标设立、员工管理、预算和预测、资本管理、投资者关系、财务风险管理、交易处理等方面。
企业的财务管理方法当然要不断适应企业面临的新挑战和不断增加的业务复杂性，但有一点是不变的，就是要减少成本和增加价值。对此，卢娅介绍埃森哲有如下重要的归纳方法：
财务战略，包括两方面，一方面是企业在未来三到五年的价值能做到什么程度，资本负债的结构是什么，投融资规模多大，融资方式、时机和主要相关成本是什么；另一方面是企业管理提升战略，为了实现企业目标，财务方面要做哪些提升。
1，标杆分析，重要的是跟国内外同行比。
2，企业的绩效管理，分解下来能够落实到每一个员工。
3，人力资本以及企业文化价值的创造。
卢娅说，这些方法论都是埃森哲在其几十年的成长历程中不断地总结出来的，是可以在全球共享的经验。
根据埃森哲的经验，任何一家企业其价值提升最明显的表现方式就是绩效的提升。绩效是督促员工工作的重要手段，也是企业不断进步的源泉之一。一个不注重绩效的公司就像没有燃油的汽车，无法实现长远的目标。
埃森哲认为企业绩效在人力资源管理上的重要一点就是进行人力资本以及企业文化价值的创造。美国哈佛商学院通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研,得出两个结论：第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用；第二，企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键性因素。结合华恒智信的多年研究经验，关于如何实现人力资本和企业文化双重价值的结合，华恒智信有以下三点建议：
第一，重视人力资源的同时建立相适应的企业文化。人力资源是企业战略与执行层面的重要之支柱，而企业文化则是企业发展的指路明灯和员工共同奋斗的凝聚力。企业建设企业文化应该根据企业人力资源的相关特点、任务及目标入手，而不是天马行空编造华丽的目标。
第二，建设人力资源应该注重物质和精神激励的结合。1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三大因素之中，利益是排在第一位的，利益是驱动人们工作的主要动力。物质激励是保障员工基本生活的保障，而精神激励在一定程度上可以为员工带去一种自豪感、成就感和名誉。企业应该按照一定的比例设计自己的激励制度，从员工的需求出发。
第三，企业文化的建设应该和员工群体的特点、企业战略相结合。企业文化的践行者是企业的员工，如果得不到员工的认同和支持，企业文化将是一纸空文；如果不能帮助企业获取更多的利润，只能说明企业文化的建设非常失败。例如，如果企业的女性比较多，则应该设立关爱女性的制度，让她们感受到企业的关怀，但同时，女性的执行力和职业目标往往低于男性，应该设立相应的制度，激励女性提高执行能力，设立相应的职业通道鼓励女生达到更高的职业目标。
如何实现人力资本和企业文化双重价值的结合是一个需要予以充分重视和妥善解决的问题，如果出现失误，企业可能出现无法挽回的重大损失。
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