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标题: 不重视人力资源却声称做规范的企业 [打印本页]

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-15 15:40
标题: 不重视人力资源却声称做规范的企业
不知道大家有没有经历过：随随便便的变更组织架构、绩效历经10几个版本却一次次认可后又推翻、所谓的规章制度却因为跟了老板10几年的部门经理屡次不执行人事部重申再重申，执行再执行却仍然认为人事部监督不到位而无疾而终、人力资源的六大模块，人事部你只要做好招聘和计算薪酬就可以了，而这一切都是没有任何计划、人事调动人事部永远是最后知道！SO！还有坚持的理由？

作者: 懒猫琪琪 时间: 2017-9-19 10:25
这个问题好严峻啊，大虾们来支支招吧！

作者: 无知的依赖 时间: 2017-9-19 10:34
这种情况，还是换工作吧。

作者: 可靠的小结巴 时间: 2017-9-19 10:37
感觉这个老板不是很懂人力资源，做HR没有老板的支持，那就是寸步难行。个人建议，好好和老板沟通一下，实在不行就只能走了。

作者: ly166 时间: 2017-9-19 10:52
很正常，很多小公司就是这样的。要么忍，要么滚。不重视人力资源的公司很多很多。。。

作者: 君子许诺 时间: 2017-9-19 10:53
这种情况下，还呆着干啥啊。。。

作者: shaobao0512 时间: 2017-9-19 17:51
对这已经习以为常
常常想
不尊重人的企业能做强吗？
人来人往为了利
可是人们也有所希望的东西

作者: 超逸绝尘 时间: 2017-9-19 19:27
其实在企业生存没有解决之前，一切都要听从领导的指挥。

作者: sljpn 时间: 2017-9-19 20:41
根源在于以下八点：一是老板没有意识重视人力资源管理；二是老板有意识但没有能力重视；三是人力资源本身没有专业能力；四是人力资源本身有专业能力但缺乏落地的实践能力；五是人力资源具备三、四的能力，但缺乏对老板的影响能力；六，老板的思想里具备意识和重视性，但缺乏系统性和一致性，就会出现朝令夕改的现象；七，由于老板第六点的原因，而人力资源却不能从根源上系统地提出让老板满意的解决方案；八，解决这一现象的唯一方法就是人力资源要从原先的人力资源业务本身跳出来，变被动为主动，从单一服务向引导变革推动转移，融入企业主营业务，真正能帮助企业各个部门实现组织目表，从而体现人力资源的能力价值，相信才会有所改观。综上，HR同行们，别泄气，加油！

作者: yaoming3 时间: 2017-9-19 22:33
这个确实是个问题，我也以为是只有小公司才会遇到。近期，去了央企航天某集团，遇到与你描述的情况非常相似。很多很多的都是作假虚报。上面就这么压下来的，下面只能执行。看似平安无事，实际风险很多。短期改变是不可能的，若想改变，你必须准备五年以上，并且五年必须坚持自己的价值观，不能随波逐流。这对你来说是个极大的挑战。

作者: 丙饼 时间: 2017-9-20 10:02
看到题目就知道问题在哪里了。。。

作者: relon 时间: 2017-9-20 10:10
首先，不能坐而谈道，因时、因地治宜，虽然现在市场上将人力资源管理“看的很重”，可有些公司还在“人事管理”阶段；
其次，企业首先是生存，只有活下来才有机会发展，管理的规范化也是根据企业发展阶段谈主次，人力资管理在战略上是很重要，可在面临生死具体的时候，显得无力……
最后，企业的任何制度，必须获得老板认可，符合公司需要，能落地……
毕竟，市场上大大小小的公司，发展阶段都不尽相同，一种理念不见得适应所有的企业，比如，西方的人力资源管理理念比中国先进很多，国情不同，具体操作都不一样，不可照搬复制……
外企、国企、民企，甚至事业单位、政府机构，管理模式方式，都不一样，也不可照搬，老板理念不同，管理层次都不同……

作者: hjde 时间: 2017-9-20 16:13
不知道楼主说的这种情况，大概有多长时间了？
如果超过一年了，那相信楼主已经经过了多番努力。
工作的薪酬福利固然重要，公司文化、氛围、领导力等同样很重要，
一方面，遵循自己的内心，认真思考一下自己的动机和特质，是否适合在这里继续发展，
另外一方面，不妨和老板坦诚交流一次，确定未来HR的发展定位是什么，
如果找不出坚持下去的理由，不妨坦然离开。

作者: nancy_abu 时间: 2017-9-20 23:19
这个情况无论大公司还是小公司都有可能遇到。
本人经历过几十人的公司，目前在规模上万人的公司。多多少少都有类似的情况。
我的见解仅供参考，说的不好的地方，还请指正。
一，遇到这样的情况，首先要搞清楚HR在公司的定位。
比如我第一家公司，老板其实只需要一个文员。能够搞定合同，社保，考勤就OK了。这个时候你给他谈啥组织结构，谈啥绩效管理，那根本就是听不进去的。定位决定地位。老板心里给你的定位就这样了。你如果想改变现状，那一定要先搞一个能让老板眼前一亮的东西，让老板对你刮目相看。随着你自身定位在老板心中的提高，地位自然就高了。老板都听你的，那谁敢不听你的？

二，提升自身专业化能力
比如现在的公司，虽然很大，公司很多流程制度很规范了。但是仍然也有很多变化。比如业务组织结构调整，人员整合。这些都还是需要HR体现专业能力的地方。很多时候会和业务主管有冲突，但这个时候我们如果能从业务的角度给出HR专业的建议与指导，或者能预测到人力资源领域的风险。这些都是我们HR能发挥专业能力的点

三，做好自己的职业规划
做一个短期规划和长期规划。
看这个工作是否能引领你实现后续的长期目标，如果可以，那绝对有坚持下去的必要。
如果这个工作不能让你成长，对未来没有任何帮助，只是当一天和尚撞一天钟，那责可以果断放弃。

最后，机遇总是与挑战并存。困难并不可怕，能把这些问题解决了，你才能真正成长。

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-21 14:49

shaobao0512 发表于 2017-9-19 17:51
对这已经习以为常
常常想
不尊重人的企业能做强吗？

所以留不住人！但却从来不想去改善这种现状！

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-21 14:51

yaoming3 发表于 2017-9-19 22:33
这个确实是个问题，我也以为是只有小公司才会遇到。近期，去了央企航天某集团，遇到与你描述的情况非常相似 ...

那估计这五年内必须先得让自己在企业里“活”下来先！

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-21 15:17

sljpn 发表于 2017-9-19 20:41
根源在于以下八点：一是老板没有意识重视人力资源管理；二是老板有意识但没有能力重视；三是人力资源本身没 ...

首先这几大根源都有存在大大小小的问题：
一、老板确实不重视人力资源，目前本人所在地区的除了上市公司，一般的企业都把人事和行政都是归属在一个部门，所以人事和行政就被牢牢的捆绑在一起！
二、老板设计出身，追求完美是职业本性吧，对他来说，有这个精益求精的意识，但是当缺乏专业度的时候，即使有屡次更新的10几个绩效版本出现，为了追求他的完美，任何已经出现的方案应该都是不会完美的ㄒoㄒ~~。
至于三、四、五、六、七条，确实和本身的人力资源专业能力有关系，但是最终还是受限于老板的思维方向决定事态的发展，说白了就是他的独裁，一言堂。
至于第八点，如果真的要以服务公司主营业务去推动人力资源工作，首先人不够用，目前公司主营销售，划分了三个销售端口：线上、线下、OEM，而此时三个销售端口与生产之间的关系也并不融洽，可能无法一次性着手啊！我们的业务链还是相当复杂的，而且目前其实为一个公司的员工其实分为三个公司

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-21 15:18

hjde 发表于 2017-9-20 16:13
不知道楼主说的这种情况，大概有多长时间了？
如果超过一年了，那相信楼主已经经过了多番努力。
工作的薪酬 ...

2年多...我之前的人力资源也是因为这个原因离开了...

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-21 15:19

nancy_abu 发表于 2017-9-20 23:19
这个情况无论大公司还是小公司都有可能遇到。
本人经历过几十人的公司，目前在规模上万人的公司。多多少少 ...

认同，谢谢！

作者: kevinpan 时间: 2017-9-22 10:06
结合过往经历，确实会碰到类似的情况。不论是所谓的大企业还是中小企业。
不过回过头来想想，似乎有一些道理：
1.老板的心里有两个字特别重要：盈利。能够直接参加业绩利润的他才会更感兴趣和投入精力。
2.如果公司目前是盈利的，很多东西老板会选择忽略或者不重视。
是不是对我们工作开展有一些借鉴意义呢。如何才能将我们的人力资源制度政策有效的在公司执行落地，产生价值，实现我们的价值，从理论上来说，我们要与老板，与老板所关心的利润站在一起。否则，我们制度做的很漂亮，但与利润无关，也就只会流于形式了。

作者: yangjieyu 时间: 2017-9-22 11:30
这种情况要扭转的话建议以下措施：
一、人力的老大要有足够高的职位，如果和各部门经理平级无法统筹，应该是行政人力副总级别或总监级别，取得职权上优势；
二、与最高层充分沟通，影响他的思维和管理理念，多些规划和方案性的汇报，少些口头交流，取得信任；
三、每项管理方案，如组织架构的调整或绩效方案需各部门负责人签字确认；
四、祭旗就要有牺牲品，如果部门经理暂不合适，可以拿不执行的员工来处理以维护制度的严肃性，这里面有个博弈理论，前提是你比这个员工重要性更强，这样高层不会牺牲你，简化流程的同时维护流程的严肃性，不按流程办理的一律不给调动和调整薪酬，坚持到底，哪怕闹到董事长那里最后妥协，也要让他们知道违反流程的代价是巨大的，不敢再犯！

作者: 宇一子衿 时间: 2017-9-25 14:48
提两点，供思考：
1、人力资源管理在公司的价值体现在什么地方？不要站到人力资源部门的角度考虑，站到公司的层面、老板的层面考虑。
2、为什么会出现不遵守制度的情形？希望能深入思考，并改进。

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-25 15:56

宇一子衿发表于 2017-9-25 14:48
提两点，供思考：
1、人力资源管理在公司的价值体现在什么地方？不要站到人力资源部门的角度考虑，站到公司 ...

首先的问题就是人力资源就是站在老板的层面、公司的层面考虑问题，才会对架构、机制多次改变而屡次迎合并积极改进和完善（这里要提醒的一点就是每次的版本在决策会议时都是通过部门和老板认可的）。否则作为人资不可能也没有必要三天两头去变更组织结构。还有就是问题中的不遵守制度的都是跟了老板十几年的，老板默许，制度就自然成了一张纸而已！人资屡次反应无效、屡次跟踪监督无效！

作者: 小差火 时间: 2017-9-26 12:12
那么纠结，为什么？
待遇不错，有发展，能待下去就待，
待不下去，就找其他地方，就是这样的。

作者: yaoming3 时间: 2017-9-26 13:38

橘䒕橘发表于 2017-9-21 15:17
首先这几大根源都有存在大大小小的问题：
一、老板确实不重视人力资源，目前本人所在地区的除了上市公司 ...

如果真想盈利为目的，应扎好培训的根基。

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-26 13:42

yaoming3 发表于 2017-9-26 13:38
如果真想盈利为目的，应扎好培训的根基。

是的，不然就只能被市场淘汰

作者: yaoming3 时间: 2017-9-26 13:50

橘䒕橘发表于 2017-9-26 13:42
是的，不然就只能被市场淘汰

市场不会淘汰你们的。你想多了

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-9-26 13:52

yaoming3 发表于 2017-9-26 13:50
市场不会淘汰你们的。你想多了

销售如果一直不盈利就会走不下去，我们的店铺今年年初就关了好多

作者: yaoming3 时间: 2017-9-26 14:11

橘䒕橘发表于 2017-9-26 13:52
销售如果一直不盈利就会走不下去，我们的店铺今年年初就关了好多 ...

谁规定卖东西就必须开店了？一条道走到黑可不是人力资源的错

作者: 小差火 时间: 2017-9-28 16:14

yaoming3 发表于 2017-9-26 14:11
谁规定卖东西就必须开店了？一条道走到黑可不是人力资源的错

反问语气的句子少用。销售策略与HR无关。

作者: xiaoqi0424 时间: 2017-10-9 10:57
很多企业根基没有打好，就要规范化

作者: 宇一子衿 时间: 2017-10-11 13:47

橘䒕橘发表于 2017-9-25 15:56
首先的问题就是人力资源就是站在老板的层面、公司的层面考虑问题，才会对架构、机制多次改变而屡次迎合并 ...

按照战略管理大师迈克尔波特的观点：战略决定组织，一个企业的战略相对是稳定的，这样也决定了组织结构是相对稳定的。不遵从一些基本的管理规律，也确实没什么好说的。就好像病人不吃药，你有啥办法，在药丸外边包层糖果

作者: 橘䒕橘 时间: 2017-10-11 14:26

宇一子衿发表于 2017-10-11 13:47
按照战略管理大师迈克尔波特的观点：战略决定组织，一个企业的战略相对是稳定的，这样也决定了组织结构是 ...

是的是的！管理随心所欲，就没有规范可言了！谢谢指点！

作者: haha121 时间: 2018-5-4 17:33
现在的公司现状跟你一模一样，随意变更制度、随意炒人，还是换份工作吧

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