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标题: 如何让业务部门更好的认同绩效管理？ [打印本页]
作者: 站在HR的边缘    时间: 2018-6-25 10:14
标题: 如何让业务部门更好的认同绩效管理？
我们公司成立时间不长，最近老板要求在公司推行绩效管理，并让我们人力资源部先去推行。可是业务部门领导认为绩效管理就是为了扣员工钱，抵触性比较大。HR应该怎么做才能让业务部门认同绩效管理？* l5 v( D+ K  k( m
作者: 懒猫琪琪    时间: 2018-6-25 10:19
对于原来没有绩效管理的企业来说，这个确实是一个问题。
作者: 小xiaoHR    时间: 2018-6-25 13:39
个人觉得还是要先考虑清楚，当前企业是否有必要实施绩效管理。初创企业很多业务都处于开发期，不适当的绩效管理反而会打击员工的积极性。如果确实需要绩效管理，可以现在人力资源部门试点，让大家看到绩效管理的好处，自然就不会有人反对了。
作者: hr小菜123    时间: 2018-6-25 14:05
有可能是你的考核指标定的不合理或者无意义。
作者: shaobao0512    时间: 2018-6-25 17:23
绩效考核导入，既是一个技术活，也是一个管理活。% j) h  F9 _% p3 @; X+ q
如果你的人力资源管理不成系统，没有形成闭环，你还要推行绩效考核，只能是用在工资层面。
/ e3 R7 q1 o4 o8 j/ }3 `在这样的背景之下，为了既让老板满意，又让部门认可，你得动脑筋。
5 ^5 z6 G3 ?7 Y当然这取决于老板的容忍度（这是最为重要的）- z, Q* L3 f$ t% J9 i1 j4 R5 D% k4 Y- p

- ^6 L, `* R8 {& N首先，你得设计好绩效考核方案，也就是考核的指标选择，考核周期，考核兑现，考核应用。: x( c% D. p  ~! V3 L8 E
考核指标，不要多，就是紧紧扣住部门工作职责，工作任务，将之前用定性的转化为量化，例如：行政后勤人资部门的客户满意度，工作计划完成率；销售部门的营业额增幅，回款，客户开发；技术部门的研发；售后部门的投诉率，反馈率。等等（这些指标全部从业务部门收集，包括计算公式）。当指标确定后，就是确定标准了，也就是老板和业务部门认可的标准。这是绩效考核成功与否的关键。（如果是人资部门部门造车，或者完全由业务部门提供，或者有老板指认，那都会埋下地雷的）# I$ b! g6 W0 [3 Q  I4 R! Z
考核周期可以是月，可以是季度，也可以是三个月，根据业务走，不要一味强调一致。考核兑现，这也是一个关键，根据指标及标准，你设置一个+/-区间，做得好+0.1  做得不好-0.1 设置分数的形式。将有法略。（这里有个技巧，凡是能显出大变化的成绩，你设置的时候大一些）。考核应用，将原工资中20-30%提出来，作为绩效工资，这样不会太大的麻烦。当然连续三次+0.1那他就是年底先进。综合应用最好。4 ^# B: G, O7 u0 q. C
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在使用中优化，优化中改进，改进中影响，影响中推进。' e! S$ u2 }' ~4 w/ R5 @( |
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已达到老板满意，部门满意。
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- ~; Y0 p9 N1 p# l如果做的好，你就可以拓展人资业务，使其成为一个闭环，围绕绩效考核，开展员工评价，晋升，培训，淘汰。
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作者: 薪专家    时间: 2018-6-26 10:19
最好有专业人士帮助。你把公司的目标分解到部门，把部门目标分解到团队或个人，这一分解实际上告诉你的老板和业务部门经理，绩效管理是帮助公司和部门来解决问题，是帮助老板和业务部门经理工作，减少日常监督、引导员工的工作、加大员工自主权限，是一个多赢的局面。
作者: ly166    时间: 2018-6-27 10:15
我同意要引进外部专业人士，这样比较有说服力，也比较容易推行。
作者: 薪专家    时间: 2018-6-27 17:09
第一次实施绩效管理，不要搞的太复杂，简单、有效即可。
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关注公司战略和几个重点任务，部门和员工不要超过5个指标，就盯最重要的事情，其他不重要的可以参考，一般要求不考核的工作要完成好，完成不好有问题扣分。# P' g2 D0 ], c/ [/ q: z5 h8 L. I

4 G0 X: E* {7 }$ S) t* u6 B3 r. p考核周期不要太短，至少一个季度，不要搞的考核本身工作量太大。人力资源部重点盯部门考核，至于员工考核由部门来做就行，人力资源部可以检查一下，时间长了，部门经理就可以自己把握了，明显对他的工作有帮助。
作者: 关明生    时间: 2018-6-29 11:17
绩效管理工作一般的部门都不怎么接受，必须让绩效管理和员工的收入挂钩，才能引起他们的重视
作者: May97717    时间: 2018-6-29 11:51
没有绩效考核，怎们评定员工的表现呢，对于不负责任的员工，扣钱是在所难免的，但是对于优秀的员工，也是有奖励的啊，业务部门之所以不认同，可能是他们对绩效考核标准不清楚，这就要求你制定详细的绩效管理方案，用详细完备的方案说服他们。如果制定过程中有困难的话，可以关注“迅致”公众号回复“HR”，它们最近在做免费领取HR实战大礼包的活动，希望对你有所帮助。
作者: sctrhr    时间: 2018-7-14 17:07
分享一下我的观点。
, c( j- y* V6 a0 R贴主提出这个问题，应该是很多企业都遇到的问题。绩效考核是双刃剑。9 K/ L+ ]6 A$ v$ c
问题的直接意思，就是解决让部门领导认同绩效考核，并支持绩效考核。我们先抛开绩效管理来看这个问题。业务部门领导在什么情况下可以认同并支持绩效考核？是的，你已经有答案了。对他们有好处，比如能够提升他们的业绩。如果他们感觉到绩效管理是在帮他们，而不是给他们带来更多的麻烦和扣罚，谁不愿意呢。那接下来要解决的问题，就是，绩效管理如何帮助业务部门。
: n1 l3 `6 }" G4 q& X: C4 w接下来需要清楚如下的事情：- s& y) a) ^# i! a* S: u0 i: W+ o
1、老板要做绩效考核，他最根本的目的是什么？老板自己是否清楚什么是绩效管理？如果不清晰，后续遇到困难，老板不一定会支持HRD，甚至还会反过来说HRD的绩效管理没有做好) g  T/ a. c# I' ^  a1 x) J
2、业务部门不支持绩效管理，是他们不懂？还是觉得会增加麻烦？还是他们之前有被“考核”伤害过？弄清楚后，要考虑是否要开展绩效管理的普及性培训，获得大家的理解和支持。
# B* B0 A: o2 ]3、人力资源部的人员是否具备绩效管理的能力？是否清晰公司现阶段应当使用什么样的管理工具？在今后的工作开展中，人员配置是否足够？
6 n( U4 K$ W8 h; ]: k/ K) X4、财务部或者总经办或者能够统计公司各个部门数据的岗位要纳入管理团队，必须清楚企业运营的各种数据，知己知彼，否则，部门的业务不清楚，甚至不懂，根本无法跟部门领导沟通，有可能还会被业务部门牵着走。
2 f! K; v7 K; u2 l9 l- e5、成立绩效管理委员会或者小组，有老板、人力资源、财务、业务部门的人员组成，针对绩效管理中的重大问题，会议的方式解决，尽最大可能取得老板的资源支持。
) Z: O9 j( {" i' ~6 |( H    以上工作都做得差不多来，可以立项开展来。这里因为没有涉及到具体的经营数据和管理信息，不展开分析了。不过，要补充一点，就是，我一直强调，人力资源管理是在管理中服务，服务中管理的工作，一定要定位好自身的作用。在绩效管理过程中，会出现新的问题，一些之前企业管理中隐藏的问题，要有正常的心态来看待，最大限度取得老板的支持。
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