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标题: 对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到..... [打印本页]
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 09:35
标题: 对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到.....

" w  b- y, k8 g/ q0 e" d! FAD公司是一家定制家居企业，拥有自营品牌，至今已经有20年的品牌沉淀。2015年，公司正式上马绩效管理业务，主抓绩效工作的人员配置是，人力资源经理带着一个绩效专员牵头，其余部门配合。公司人数在260人左右！ 从2015年至今，公司的绩效工作没什么起色，慢慢的做成了形式工作，对员工也没有激励效果，也对业务提升没有太大的助益。) o8 G5 D: c; W6 F2 c& T+ t
想要改善现在的情况，从新让绩效工作回到正轨，对员工有将强激励性，对业务的提升起到积极的作用。还望各位牛人们指点一二，感激不尽！4 t9 _2 l" ^% v# Q* s+ b
（以下是招商人员的考核指标节选）
1 K" P  S% v: H3 d7 H4 Q[attach]312665[/attach]
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作者: 懒猫琪琪    时间: 2018-9-3 10:36
期待各位大虾来分享一下~
作者: esik    时间: 2018-9-3 10:42
本帖最后由 esik 于 2018-9-3 10:43 编辑
; s6 P1 M! ]! i1 D; W! F) @
, G) }: K3 l! y8 ?公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只考核基层的考核必然流于形式。源洁则流清、形端则影直，只能说这么多了...
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 10:58
esik 发表于 2018-9-3 10:42 7 E8 y; E$ t/ N$ M$ _6 d
公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只 ...
  y8 Z+ j4 ?( ?
源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。1 P1 F. ~' w; P0 D% X

# i" K9 M4 x. s1. 关于经营目标的问题: ?. R" j& ~# m1 D3 }& }
公司因为管理的原因，每年年初制定的目标都只有业绩目标，比如2018年是营销收入2个亿，并且细分到了每个月完成多少的指标。其他方面的目标都每有给。
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2. 岗位考核指标是否依据总目标逐级分解？/ [1 ^+ v8 h* T( Z- m3 b# Q$ k6 p1 o
这个过程做的比较模糊，人事部拿出初步的考核方案和指标方案，交到部门，部门经理根据部门情况核定，签字同意执行考核方案。按照的思路就是第一个问题中分解出来的每月指标来考核的。) R  ~( a, L; }

& V4 S% R  h- N+ h) s2 t( l6 Z3. 高层的考核是否执行到位？) Q* [4 Q3 e# {4 p; D( U
说到源洁则流清的问题，高层考核可以说从执行下来看，一年中大部分的时间，高层的绩效都达不到分解到每个月的目标任务，而在人员储备和更替上，也时有点无可奈何，无人可用。所以持续的达不到指标，公司也暂时只能看着低能高就的情况发生。
作者: esik    时间: 2018-9-3 11:12
何语辉 发表于 2018-9-3 10:58   `- W4 U% B% J& i' `: F/ q5 D
源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。5 q* e7 `( J" ^5 q! N& e" n& [+ q

& O8 Y# E5 F& Z# q1. 关于经营目标的问题

, _) V7 ~+ [  d! {9 ?! |柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。
作者: 小差火    时间: 2018-9-3 12:52
奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
7 i9 u7 p4 V9 Q5 J至于人员问题，不是不去执行的理由。
作者: vworldgjf    时间: 2018-9-3 13:30
根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：
1 T1 t2 T/ r5 y# _7 ]1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的绩效考核表看，应该还面临职能部门的岗位绩效面试问题。建议执行的时候可以将销售和职能的考核设置部分的交集。5 k4 B6 ^- n6 C5 G
2、从指标设计：过程指标权重偏大，过程指标要求过细并不一定可以保证良好的结果。; \) ~, L! J6 w; b) s/ w* L% n
3、激励层面：有无能够兑现的激励措施会对绩效执行者产生影响。
1 O- _! Y) d( ?+ ^* I* m4、目标分解：为了避免考核中可能会形成短期目标导向的结果，招商和销售应该系统的看。一般情况下，如果要保证销售的达成，对招商人员来说，上半年应该是签约的主要时期，而下半年的重点则在于次年的开发。【仅供参考】/ _( u! m: S0 l2 y) u+ b! \7 N
5、角色管理：绩效管理能否成功与高层领导的直接参与度和关注度成正比，如果仅仅是HR经理+绩效专员，结果只能是把梦越做越小% m2 ~: u/ O8 q, d0 U& Z7 f
6、绩效管理是一个系统，前端是高层的参与度；中间是工具选择、制度建设、经理人能力和认知的改变、激励设置等，后端才涉及系统的不断更新（类似PDCA和高效人士的七个习惯）
  }( X" t, G: Z$ y, ^& {7、绩效是一个系统工程，最关键还是要适应自己的企业，因为您给的信息不多，所以仅仅能给出少量的建议。
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 14:17
esik 发表于 2018-9-3 11:12
+ `2 h. o, N( B* H6 [柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。

6 q" S' S. M- g# v6 \  嗯 多谢，这个方向我考虑考虑，但是要去水是有点困难的。
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 14:24
小差火 发表于 2018-9-3 12:52 / K1 k) t1 O/ e" s0 h
奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
, D/ `  W  \0 z; U3 _: ]+ b至于人员问题，不是不去执行的理由。 ...

7 z& @0 T( x* b/ J2 _嗯，切症很准确，确实是奖罚很难做下去，考评出了不合格的结果了，但是薪酬上还是要适当为员工考虑，但这是薪酬结构的问题引起的。即便万难，岂能说放弃就放弃，我还是比较认同从无到有，从有到优，从优秀再到卓越的路径。我们现在处在从无到有的阶段，现在需要做的是如何从有到优！ 我们还是有信心的，不想放弃。
作者: 何语辉    时间: 2018-9-3 14:31
vworldgjf 发表于 2018-9-3 13:30
, Y8 s. j; s) V* @  S# v根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：# a$ T# u1 k* |: y; n. O+ \
1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的 ...

& J* X' Q5 T  e! U+ [. A" O是的，适合自己企业的才是有效的考核。. h; M. d: p9 V$ a6 A7 b
想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月的考核情况来看，员工对结果达成上始终不理想，如此造成的后果就是员工对考核失去信心，所以我们才考虑加大过程指标，相信好的过程会促成好的结果。可是结果还是不理想。
6 m. x; {1 {! f2 w' F0 B$ U我想，可能根本问题在于，出现问题了，知道员工总是不能出好的结果后，应该针对性的去解决问题，提高员工的业务能力，调整考核的方式只能是治标不治本，根本还是在于上级领导对员工能力不足的轻视和疏于指导。
作者: 李泽尧    时间: 2018-9-4 18:16
抓住以下几个要点：
8 I* {- W* g& e) m# R2 `1、部门奖金包干，不会个个打高分
" n: n( E: j6 a% K/ X0 z2、强制排名，不会个个高分
9 V& s8 M2 S3 J3、擒贼擒王，对主管的考核到位（责任状）- d8 D5 W/ h6 w9 S4 q- _( D4 `/ ^
4、聚焦有问题的地方，反向纠错法
* }/ \% i9 U: X. @0 p+ X$ M/ \5、聚焦流程接口、及岗位输出/ R& r8 \( J' \7 b2 ~& B3 e2 N$ L
6、岗位工作标准到位、以事为本9 ?/ n! D+ @6 E# G8 q' q) u" _
7、抓住八个字：“过程规范、结果标准”
- ?- T/ P$ a7 f0 _- l: o5 s8、达到行情：奖要奖到心动、扣要扣到心痛
作者: sctrhr    时间: 2018-9-4 23:57
语辉，你好！
, `" B- i  h3 G7 v你遇到的情况，其实在当下国内很多的企业都有遇到。绩效管理是欧美传过来的管理技术，在进入国内后，还是出现了水土不服的情况。总的来说，绩效管理，是一个为企业提升效率的工具，是一套系统。但是，国内除了一些大型企业有资源和条件认真专研，或者一些合资企业直接引进来国外成熟的绩效管理系统外，很多都是在摸索，失败是常见的案例。其实再说简单一些，虽然简单了不一定全面，这个是一个定位的问题，绩效管理是一套协助企业提升效率的工具，在不同的情况下有不同的使用。但是，很多企业认为，直接拿过来用，有的甚至照本宣科，用惩罚或者激励来激发人，希望到目标。其实，这是没有找准绩效管理的正确定位。所以，很多人会觉得绩效就是一个扣分扣钱的工具，没什么用。因为对你们的经营管理不清楚，你发在文中的考核表参考意义不大。. U% B5 ?0 O! @7 R
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接下来，弄清楚下面几个问题，应给对你们能够起到一定的帮助：
, P5 u9 {% i1 Z# j' u1、正确认识绩效管理到底是什么
# @' Y2 q! |+ Q$ T2、你们目前遇到的问题是否通过绩效管理能够解决
4 S: J' ^8 W, T% O3、接下来，应该如何再启动比较好
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首先，所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。1 n. o" }& T8 l' e
概念，在这里不在多讲，网上很多。但是能够看懂这个概念的，恐怕不多。要弄懂绩效管理，要注意一下的关键语句：4 l/ R* l8 _# R( L2 r5 @
1 [6 i% I" M$ e+ S  K6 F
“共同参与”，这几个字非常重要。有多少企业能够做到共同参与呢？很多都是公司直接下发文件，然后部门执行，员工执行。员工对整个绩效大把意见，但是公司根本不知道，这样的绩效怎么能做好呢？共同参与的意思就是说，需要公司、部门领导和员工，各方在一起，对如何做好绩效提出意见，有想法共同来制定。按照操作上，一般会采取由部门或者公司先拟定初稿，再反馈员工，有员工反馈意见之后，综合意见，最后再确定的方式。这样，管理和被管理多方都参与了制定，都同意这样的绩效，那么在实施的时候就很高的认可度。
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3 L: L, p' m1 R) G3 y7 @$ {( k' P) c. F6 F“制定-沟通-评价-应用”循环。第二个要注意的就是绩效管理，其实是一个PDCA的循环。我们见得最多的是评价和应用,简单的说就是打分和奖惩。往往忽略了，第二个环节“绩效沟通”的重要性。也就是说，我们在打完分以后，进行奖惩之后，再反过来，做第二个循环，又重新制定新的目标，再沟通，沟通完在执行当中再评价、再应用，这样不断的提高。往往我们看到的都是，公司做了个考核表，然后，直接就进行评价，然后至于考核是否合理，员工为什么为什么扣分，为什么奖励，奖励的公不公平等事宜，几乎没有一个好的渠道进行沟通。久而久之，成为一个形式。即使评价不合理，奖罚不合理，也没有人反馈。绩效工具就变成了一个无用的形式。9 u/ v) g# ?. x  c  s* K+ t4 y
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“绩效管理的目的是持续提升”，这句话非常重要。往往被忽视的非常多。我们在绩效评价、应用之后就没有下文了。而更多的应该是部门领导找员工，或者公司找部门领导，开启下一次的绩效提升的管理工作。发现问题，提出问题解决方案，设立新的指标，冲刺完成指标的方式方；需要什么资源配置，需要什么成本等等，在这里面都体现出来。只有这样才能够有更良好的沟通，才能够推动个人的业绩。个人业绩发展了，部门的业绩才能发展；部门的业绩发展了，公司的目标才能实现。所以绩效管理的目的并不是为了奖罚。当我们把重点关注到奖罚的时候，就已经走偏了。
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0 S) w* x+ b& f2 x" p& N0 l其次，我们要考虑的问题就是。绩效管理不能解决所有问题，公司目前遇到的问题是否适合绩效管理来处理，值得思考。绩效管理应只关注跟企业经营目标相关的事项。% P# e$ H; g, a  p3 ~/ i
当企业有了目标，那么我们通过常规的smart分析法，可以清晰的拟定出部门的和个人的目标。这是绩效管理的一种应用。但是我们在企业管理当中，有些问题的造成，不一定跟绩效有关系。比如说企业内的各种正式的非正式的群体带来的影响；比如说员工的援助计划、员工的职业生涯发展等等。这些问题列入绩效管理当中，会让管理事项繁多，绩效管理根本就解决不了，便让大家认为绩效管理是无效的。& \% z8 Q' Y% a: s6 f) `" p

- q( g) S, t. ~% H' {最后我们来看看。语辉的公司在面临的前段时间绩效管理已经让大家失望的前提下，如何重塑绩效管理的信心？
+ Z3 {, L0 l! D& G& z$ k8 ]第一，要正确的认识之前绩效管理的问题所在。让大家清楚，并不是绩效管理这个工具无效，而是大家在应用这个管理工具的时候出现的问题。
9 D/ d1 z1 m, z+ a. ^第二，不要自己公司在内部做这个事情。找到第三方的专业的顾问公司，让他们来牵头做这个事。各部门看到有专业团队进驻，用专业的权威性来引导他们重新去接受这个事情。
# ^5 J3 ?! D! V第三，和专业团队密切合作，找到正确的绩效管理工具，将绩效管理切实的制定清晰，并认真按照绩效管理的要求，做好培训工作，让各个部门的领导甚至员工都知道自己在绩效管理当中，应当做的一些事情。正确的把这些环节的关键节点的工作都完成。才能够真正体现出，有这个工具的有效性。( @) D, P+ B5 `: \. M! }) l

) @1 p" w+ [) l; R! c1 @6 K希望以上的建议能够对语辉有帮助。
作者: 何语辉    时间: 2018-9-5 09:19
sctrhr 发表于 2018-9-4 23:57 ; X2 y/ B0 }% b3 h3 ~9 P
语辉，你好！9 @5 z/ O1 Z; `7 D; D, @1 p) p& A# F
你遇到的情况，其实在当下国内很多的企业都有遇到。绩效管理是欧美传过来的管理技术，在进入 ...
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Sctrhr：您好！0 b9 r) ^' D& ~. [, J
非常感谢你的细致解答，您提出的看法很多都切中了我们现在的问题，我从中也获益良多。
7 `- J5 Z# V3 [& K' k' J我细想了下，公司最初为什么想要推行和上马绩效项目，我们又希望通过绩效工具来解决哪些问题？主要有3：
5 r5 p5 K* o$ r& B; w1. 公司的分配思路是 让更多的发展机会和更高的薪酬待遇向优秀者倾斜，鼓励多劳多得，不赞成同岗同薪；0 [" t: ?6 ^) l% Y: w, g
2. 激活员工工作热情，我们认为奖金的鼓励会极大的激发员工的工作热情，员工通过努力拿到了更高的报酬、企业取得了更好的业绩，是一种双赢的良好局面。
3 u, Q* E* }! |1 O0 V3. 公司想通过绩效为人才梯队建设、人才培养和任用等提供可靠的依据。* {( w" i' m/ Y9 q
基于以上考虑，公司上面了绩效项目，但是过程曲折，效果一般，不过我们不想放弃这个项目，还是充满着信心想要把它做好。. j0 {% u# q8 l) L! O

) j! R  x$ R9 [5 X/ ]% y0 }5 s/ j制定—沟通—评价—应用的循环，我们执行的不到位。
* z1 c$ e5 U2 l3 s这一点，我非常认同您提出的看法。其实我们只做了评分和奖惩两个环节，而忽略了依据反馈再回头做制定和沟通的工作，除此之外，绩效辅导和提升计划的缺失是我们一直非常头疼的事情，我们反复强调过绩效辅导的重要性，也强制开展过，但部门在具体做的时候，总是形式化了这个过程，员工感受不到经理是真的在帮助他们做绩效提升，制定改善计划。关于这个环节，就是典型的，大家都知道怎么做，但是就是做不好，道理都懂，就是缺乏执行。而我们在这个环节上的把控比较缺失。
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) E+ c, g" l4 E2 |. Z6 Y, C绩效管理的目的是持续提升，这句话非常重要，需要绩效管理人员深刻的领会其中的意思。我们现在的绩效有点像一潭死水，不会流动，也没有动态的去反馈、改善、沟通、提升。而是标准定在那里了，大家去做就可以了，这一点确实需要自己好好反省。也是感触比较大的地方。
' i, M) l+ o, O+ E只是，如何才能团结起部门领导，让他们和我们一起来做这些事情，也是一个不小的问题，我们现在的管理人员，还是有觉得绩效是在浪费他们时间的思想，最无奈的就是表面上、会上答应的好好的，按照要求做，一下去实际操作，就大打折扣，效果平平。不过知道了症结，对症下药就好很多了。再次感谢您的解答。
作者: hong妹    时间: 2018-9-6 08:56
我目前也在搭建绩效体系，跟楼主公司的情况一样，也是从无到有的阶段，所以分享下我的个人看法：0 s! c# c& L1 A2 k& I
1、首先我们要树立一种观念，绩效不是万能的。在公司管理基础不好的情况下，绩效并不能改变企业太多的东西，因此并不是所有的企业都适合引用绩效系统，也并不是必须要实行全员绩效，很多时候绩效其实可以转化成更日常的东西去实现，而并不是一定需要靠指标，考核表等。案例中的招商专员，像楼上的很多前辈所说的，过程指标太多，过程性的指标能否通过招商流程或招商细则去实现，而针对于更关键的结果进行考核？并且招商专员的关键指标其实两三个也就差不多了，一个月能完成两三个关键结果已经很不错了。# \& \+ Y. i0 t0 t5 D" o
2、楼上的前辈很多都已经说到了重点，就是战略目标的分解，一层层往下分，一直到个人的绩效指标，在过程中沟通是否到位、顺畅，这是要考量的问题，整个绩效考核中最重要的就是绩效沟通与反馈。另外就是之前很多前辈提到的激励问题，也就是薪酬、员工职业发展与绩效的强相关性需要楼主在后续的工作中加以强化。
, C) b7 d: y5 P2 v5 ~# @3、流于形式其实很大的原因就在于很多员工，包括管理层不太了解什么是绩效，绩效究竟是干什么的，都会以为绩效是人力资源部的事情。其实人力资源部只是负责绩效考核这一部分，整个绩效系统运转起来是需要公司整体的配合。所以在实施绩效考核之前，必须要先进行中高层管理人员的宣导，然后再去做全员的宣导，必须要让公司整体了解绩效，前提是人力资源对绩效必须有一个深刻的认识，否则的话无法用通俗易懂的语言去跟员工进行培训与讲解。
) u5 Y$ b' n5 T% d* H8 u4、最后很重要的一点是必须建立绩效文化，用文化去指引员工的工作。
: A: j6 s( Q( T+ k- j6 `6 {" f以上是我的个人看法，请大家多多指正。
; T( X' h3 P' i9 K( v) B+ S3、
作者: 何语辉    时间: 2018-9-7 08:33
hong妹 发表于 2018-9-6 08:56
/ ]! u* o+ C! j' A, _7 s7 G我目前也在搭建绩效体系，跟楼主公司的情况一样，也是从无到有的阶段，所以分享下我的个人看法：! l' l) U+ q5 B6 Y
1、首先我 ...

3 G* Z2 w/ N  e$ C感谢参与讨论！  您提出的 “不一定要实施全员绩效”和“2-3个指标”这两个观点和我不谋而合！这两点在我们接下俩调整绩效过程中会着重考虑。因为比较符合公司现状。2 Q# y3 W* J: K* E3 z# Z
另外 就是关于目标分解，一层层往下分，这个可以请教下你们是如何来操作的吗？
) q1 {/ g& ?; u0 j" g$ F: j" ?分解流程是什么样的？需要用到何种工具？我对此非常感兴趣，所以希望多指导交流。
作者: ly166    时间: 2018-9-7 09:31
期待大侠分享
作者: 正午笑    时间: 2018-12-11 14:12
说个高大上的理论。结果导向，过程管理，约束行为，提升能力。理论再好没用，老板不配合什么都白搭，不要说能高低的问题，老板想变革，跟不上的人多可以换，老板想求稳，绩效就是个摆设
作者: 正午笑    时间: 2018-12-11 14:14
何语辉 发表于 2018-9-3 14:31 : k* ]- M+ }: W' P
是的，适合自己企业的才是有效的考核。
: o6 ^! l! l! M  \5 h- n想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月 ...
% _. N! k- W. ^9 ?' [
提高的不是员工的业务能力，是各个管理层，一有问题就说是员工的问题，是逃避问题，员工完不成，他的领导监管呢，头疼治头永远不能治本



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