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标题: 企业管理体系到底怎么做？——TBC企业驱动体系概要 [打印本页]
作者: 李泽尧 时间: 2018-9-12 23:08
标题: 企业管理体系到底怎么做？——TBC企业驱动体系概要
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构建企业转型升级核动力：TBC企业驱动体系概要
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——原载：《企业管理》月刊，有删节——
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常有人问：“到底如何管理才有效？企业的原动力在哪里？有没有一个简单明了的套路和体系？”本文介绍的“TBC企业驱动体系”，正是通过“目标利益检查三个到位”，告诉你最简明、以事管人的管理模式和体系。
TBC是什么？
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TBC的含义
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TBC是英文Target（目标）、Benifit（利益）、Check（检查）的首字母缩写。
T——Target，目标；目的；靶子；对象。
B——Benifit，利益；好处；救济金，津贴；恩惠。
C——Check，检查；查看；审查；核实。
TBC的含义是“目标、利益、检查三个到位”，即：T-目标到位、B-利益到位、C-检查到位。
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TBC企业驱动原理简述
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1、企业诸多困扰：主管为什么管理不到位？员工为什么执行不到位？。。。。。。
2、管理核心问题：能力问题+愿力问题——第一是“想不想做、愿不愿做”；第二是“能不能做、能否做到”。
3、TBC企业驱动体系的三个要点
（1）能力问题——T目标到位：上级给下级下达、设定的目标细化明确到位吗？是清楚明白、还是泛泛而已、大框框？是他力所能及、还是无从下手——有过程没有结果？
（2）愿力问题——B利益到位：有奖惩、赏罚吗？奖惩足以让他在乎、让他心动吗？
（3）赏罚有据——C检查到位：检查他了吗？检查到位了吗？看事实，还是讲态度？
4、TBC企业驱动体系的三个环节
（1）事前：T目标±B利益=责任与承诺——招标投标、愿者上钩、志同道合；过程是技术，结果是责任，管理从责任开始！目标±利益=责任；目标到位±利益到位=责任到位。德鲁克讲“目标管理”那是对“大家、我们”而言的。李泽尧讲“责任管理”，这是对“各自、你我”而说的。在浮躁、无神论的中国，“大家”有点乏力。
（2）事中：T目标+C检查=考核与改进——聚焦目标、控制纠偏、管理者主导；管理重过程，评价重结果，考核要结果导向。绩效=事后结果/事前目标；目标T+检查C=考核；事前目标到位+事后检查到位=考核到位。
（3）事后：C检查+B利益=奖惩与激励——验货付款、激励提升、良性循环。奖罚要有依据，检查到位，才能利益到位；做人做君子、管人管小人；奖罚到位，才有好的企业文化和社会风气；检查到位+利益到位=奖惩到位。
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TBC企业驱动体系模型图
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此略
T-目标到位
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目标到位是利益到位的基础和前提。事前自上而下的目标分解，是事后自下而上的绩效保证的基础。
企业目标到位的基本构成与模式7 ]( c) h/ K( u% I
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目标清晰到位才能号令三军。从公司的战略目标向下分解形成目标体系：高层对董事会负责的财务指标、以及对客户负责的QCDS指标（质量、成本、交期、服务），到中高层的关键业绩指标KPI，再往下到基层的工作标准、工作计划，以及临时任务
A——年薪制，数据说话；B——月薪制，数据说话；C——基本工资，企业运行，反向纠错法，例行检查稽核制度体系；D——绩效工资，管理驱动、事前计划；E——绩效工资，领导打分（原则上20%以内）
不要以为“目标到位”很简单此略
操作举例：岗位工作标准管理模式此略
B-利益到位跟利益挂钩他才是给自己做事，不跟利益挂钩，他就是在帮你做事。
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利益到位的两个基本要点
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利益到位的两个基本要点是：
1、 有竞争力的薪资水平：员工总收入等于或（略）高于市场行情；
2、 有对于业绩的高灵敏度：基于业绩的浮动工资比例必须尽可能大。在一般性公式表达Y=kX+b中，在总收入Y不变的情况下，只有降低传统的基本工资即固定工资b，才能提升针对业绩X的奖金系数k、从而调动员工积极性。k堪称是“关心系数”。
3、 更加到位的做法是：基本工资不是固定的，而是由基本工作的完成情况来决定！
何谓行情？——奖要奖到心动，扣要扣到心痛
很多人喜欢说：“扣钱没用”、“跟利益挂钩也不行”。这句话其实是错了，因为，这里面有一个“行情”的概念：什么事行情？“奖要奖到心动，扣要扣到心痛”，道理就这么简单。这跟到农贸市场去买东西其实是类似的。
基本工资由什么决定？——基本工资由基本工作决定
很多公司的基本工资都是固定的，很多人也会以为基本工资由学历、资历、素质等来决定，而大多数公司的HR也是这么做的。实际上，合理的理论是：基本工资由基本工作决定！
利益灵敏度举例：员工持股可以调动工作积极性吗？很多人以为，员工持股后，员工就是老板，公司就会有很多“老板”来为企业操心，员工就会尽心尽力、企业就可以做大。其实，不然！！
首先，真正的老板，是独家持股的。而，员工持股，不仅不是独家，而且，他可能只是百分之几、万分之几的“小股东”而已！事实上：一群人在持股，企业就成了大家的了！！这就有了大锅饭的因素。
那，他会不会操心呢？我告诉你：关心不等于操心，更不等于操劳！或许他会关心——关心公司的业绩、关心最后的利润、关心分红，但是并不代表他就会花时间去操心——关心不等于操心，更不等于他就会操劳！
问题关键在于：凭什么一定要自己多干，而不是他人——其他股东多干一点呢？
这就是大锅饭！
同样是股东，多干的，如何才能多拿钱？——必须要有绩效考核！
什么意思？作者的意思是：只有基于个人绩效、业绩的分配、或分红，才能真正调动一个人干活的积极性！！
干活的人——也就是员工，其最大的工作动力，应该而且必须是来自基于业绩考核的分红。而不是基于出资多少去分红的员工持股。
员工持股，会让员工关心公司、进而会监督他人，但是不代表他自己一定要流血流汗把业绩做上去。所以，作者倡导基于“中国式绩效考核”的员工分红，而不是“一劳永逸”、最后却是做翘脚老板的员工持股。
须知：股东二字，本来就是翘着二郎腿、坐地收租、等着别人帮他赚钱的身份！！
股东二字的本义，就是出资，然后分红。换句话说：股东是股东，与干活卖命与否未必有必然联系！！
有人会说：“员工持股，在很多公司事实上很有效果啊。”我的分析是：
员工从打工仔，一跃而成“股东”、兴奋、激动、感动，那是一定有的。可是，激动之后呢？感动消逝以后呢？
感动一时，不等于心动一世！
企业发展做大，需要持续的、永无休止地辛苦工作、操劳，需要的是如何让他心动一世，而不是感动一时。
那，怎么做？那就是作者提倡的：不是用员工持股来解决员工的利益、激励与激动，而是用分红！！用基于业绩的分红！！
改变观念：把公司利润的一部分，甚至是大头，拿来让干活的人按照业绩分红。
这就不是用一种静态、固化、脱离于业绩的股份来获得分红权，而正是要用当年、当期的业绩、贡献，来分红！！
换句话说：分红，不仅是股东的权利，更是打工仔的权益！
操作举例：责任等于目标加减利益0 D" P8 V5 t( \ h8 }& T
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此略
C-检查到位- B0 j& f! x- K- G- E# p
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奖罚要有依据，检查到位，才能利益到位；做人做君子、管人管小人；奖罚到位，才有好的企业文化和社会风气；检查到位+利益到位=奖惩到位。
企业检查体系基本构成
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如何才能培养员工“精益求精”——扣分法
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此略
用扣分法人们才会比较在乎! x) L/ m3 @% R$ m, C0 F* j
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此略
化繁为简、以事管人——有形打造无形. Y: c9 b: j6 |7 i. a
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何谓“以事管人”？% ^6 W$ S9 }) Z2 ] ~
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1、以事管人两层含义：第一是用过程规范去管人，第二是用结果标准去管人
2、所以有李氏制度公式：制度=【过程规范+利益标准】*利益
3、过程规范*=制度（传统的制度），结果标准*利益=机制（人们所谓调动人心、让他为自己做事、自己管理自己——不管理他的过程）
4、其中隐含的前提是：【符合行情】——何谓行情？奖要奖到心动，扣要扣到心痛
案例：没有责任——哪来责任心？很多干部问：“如何提高手下的责任心？”以前我会告诉他第一第二、还有第三第四。。。。。。，可是现在，我告诉他的很简单，但是似乎更有效，那就是：“你让他有责任，他就会有责任心！”“责任不追究，哪来责任心？”——这真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”！
在抱怨部属“没有责任心”的时候，我们不妨自问：我们有没有让他有责任呢？你不让他有责任，他又从哪里来的责任心呢？
我们很习惯于讲大道理，可是，你一定要知道：意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。
责任不追究，哪来责任心？
1、做好有好处，做坏有坏处——尤其，让他心痛几回；
2、工资不是白拿的，做不好就得扣——追究责任；
3、没有责任（从来不追究责任），当然就没有责任心：做法决定心态！公司做法决定员工心态。
管理如何才能落地？——把观念变作规范8 O6 h' D9 z# M( o
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有干部问：“安全意识讲的时候就好，不讲的时候就不好，怎么办？”我给他的建议是：
少谈安全意识，多谈安全行为规范。
少谈服务意识，多谈服务顾客行为准则。
只讲观念不谈手段，效果是打折的——必然留下逃避的空间。
请区别下表中的说法和做法：
希望读者从中体会到干部管理中的两种风格、两种管理模式。显然，在“说法、观念”上下再多的功夫，也仍然是“空泛、悬空”、不着边际；而做法却是“落地、可操作”“一步到位”。
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以事为本
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人治：焦点在人身上——人的能力和态度；法治：焦点在事上面——工作的过程和结果。
回到“事实——工作的过程和结果”中去；用过程代替态度，用结果代替能力。
你说你态度好，请问你过程做得怎样？你说你能力强，请问你结果做得如何？
态度只能被判断，能力只能被推断；只有工作的过程和结果才能被考核。
以结果为导向的中国式绩效考核三种模式+ P% r0 O( |% p9 r
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绩效考核有三种模式，见下表：
| 模式１ | |
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| 并重2：用结果“一票否决”——如对安全的考核：过程得分×结果得分 |
运用：安全问题怎么处理，过程和结果的得分不要用加，用加表示可以互相补偿，过程不好，结果没犯错就好了，如果在安全上要存侥幸心理，如果是安全这个问题，我用两个字乘起来，过程得分要满分，而且结果得分你也要满分你才能满分，两个乘起来，过程做不好，那怕你结果再好，你也拿不到高分。
延伸阅读：1、运用举例：员工是老油条怎么办？
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2、有关TBC的报道：《中国改革报》：探寻中国企业转型升级的金钥匙
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——原载：《企业管理》月刊，有删节——
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作者: 芹源小筑 时间: 2018-10-19 16:05
受益了，谢谢！
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