阿米巴经营是指将企业划分成一个个自主经营、独立核算的小集体。于是，有些企业在划分了阿米巴组织以后，就自己认为实施了阿米巴，可一问起来，却连个阿米巴经营报表都没有。
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没有报表，怎么能实时反应经营状况?
没有报表，怎么能计算各阿米巴单元的经营收益?
没有报表，怎么对阿米巴进行激励?
可见，企业有没有得出阿米巴的经营报表才是实施阿米巴的标志，如表1所示。
从表1可见，阿米巴经营报表的最终结果是得出经营目标达成的差异E，为了得到E就必须清楚附加值C与附加值目标的数据，其中附加值C=总收入A-总支出B，这些都是组成阿米巴经营报表的重要因素。接下来，我们就对阿米巴经营报表中的每个类目进行进一步剖析。
第一条：经营目标达成状况=实绩-目标
这个很容易理解，衡量一个巴的经营状况的好坏，是将实际业绩对照预测的目标。如果实际业绩超过预测的目标，就是好的;反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，也未必能够说明这个巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。
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例如，柏明顿阿米巴咨询项目中某家做塑料注塑件的公司，其中有一个改性塑料巴，2016年销售收入为5.48亿元，净利润率为9%，即利润为0.49亿元。
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2017年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率为10%，即净利润为0.72亿元。
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结果，2017年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即净利润率为0.62亿元。
如果以2017年的业绩对照2016年而言，无论是销售收入还是利润率、净利润都远远超过了2016年，这种情况应该是好的，但这个巴年终考核却没有达标，为什么?很简单，因为你对照的标准是2017年的目标，而不是2016年的实绩。除了销售收入、利润、利润率作为对比维度之外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准，对比维度可按企业实际状况而定。
第二条：实绩=收入-支出，目标=收入-支出
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这条不用解释，实绩是指事后核算出来的真是结果，而目标只是事前预测的结果。
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第三条：收入=内部收入+外部的收入
一个经营性质得阿米巴，有时是可以对外销售或服务的。甚至如果阿米巴模式推行得好，从理论上来讲，每个巴都是可以对外经营的，除非是公司的核心技术或核心商业机密。
比如，人力资源部门既可以对内招聘，也可以成立猎头公司对外经营，核心是不能把自己公司的人才引到其他公司以谋利;再比如，上例中提到的改性塑料巴，它既可以对内，也可以对外，但前提是不能把公司的改性塑料配方销售给内部客户的同行。在阿米巴经营模式下，收入可分内部收入、外部收入以及其他收入，如表2所示。
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第四条：支出=巴内支出+分摊费用
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每个巴都会有人、财、物的费用，有对内采购的金额，这部分全部都可计入到巴的经营成本中。
而如果上级单位是职能部门，既没有独立的收入，其服务也都是对内、对下的，那么，这部分产生的费用则应由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于费用分摊的维度，可以按照营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度来分配。
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分摊时要注意“逐级分摊”，如表3所示。比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，而销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么来自总经办、营销副总办的分摊费用就要由这两个二级巴承担。
) X0 l7 d1 `: Q7 I! s第五条：价格=定价方法×交易规则
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在阿米巴经营模式下，各阿米巴单元的工作由“交付”变为“交易”。阿米巴组织划分成各小单元后，建立起各巴之间的交易规则，每个阿米巴巴长负责本巴的定价，每个阿米巴都是一个小的利润中心，在正确的经营理念指导下，最终实现利润最大化。如表4即是阿米巴交易的契约式文件，是对阿米巴单元提供的产品、功能、质量、定价的进一步说明，确保各阿米巴之间交易的顺利进行。
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$ C% j" o, \) P n: t% W: [第六条：科目
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这里是指一定要界定清楚各巴的财务科目，否则，巴的经营结果就计算不出来或不准确。
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) i( s" K4 g# F. c2 F比如，两台同样的设备，A巴使用的那台已经折旧完毕，从财务角度来说，它的成本为0;而B巴使用的那台设备是刚新购进的，那当然需要有折旧的成本。这两台设备虽然目前运行都非常良好，但日后一定时期内并不排除A巴的这台需要大维修，甚至要重新更换，那么，这就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就会造成不公平。
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——本文节选自柏明顿首席顾问胡八一《阿米巴经营会计》，成文略有改动