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标题: 企业管理的科学、高效的团队管理法则 [打印本页]
作者: 柏明顿管理经营    时间: 2019-5-17 11:00
标题: 企业管理的科学、高效的团队管理法则
本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2019-5-17 11:00 编辑 . d3 P; h1 k  M/ \; b$ A' q. a
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管理问题向来是企业关注的重点，下面为大家介绍一些科学、高效的团队管理法则：  R' a/ E& W5 f
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! f% E& j. [) l2 x一、员工就该牢牢约束才能管好？
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+ a% T5 k; _; H2 c6 _8 e1 [% B! d1 c对于员工的管理尺度令许多管理者头大。
5 k, M$ ~9 O& V7 R' o, l  O管紧了，容易让员工产生反叛心理，甚至导致人员的流失；
' A- i" {  r" X, A管的松了，员工好像又不怎么用心工作。
' |' O1 P3 x( O7 B' n1 A其实在这里，很多管理者经常有一个误区就是，管理就是控制和约束，但实际上有效的管理是对员工的激发，为员工赋能。
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这里要提到一个激励的三关联原则：( f) d0 z4 X/ L

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9 o$ G" P/ Y( J% {+ g  _所以，所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。
3 t: H, S( c* e# B& v( [# f& B% E' p% l这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。( X+ v3 N1 z1 p. P7 g9 }
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; }* p* k4 k! _( f6 H二、企业管理的提升靠照搬也行得通？$ ]4 X6 D& W1 k
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我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业，希望能通过学习来获得更快捷的管理成果，但是人们往往忽略了，管理的本土化。* H0 i# y6 D1 ?& C' x0 N5 U9 q

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在许多公司都会看到这样的情形：
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听说建设好的团队文化能提升团队执行力，就去找来各种优秀公司的文化手册做参考；看到有的公司推行OKR很有效，就急忙给公司引入OKR管理；又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步，亦步亦趋，最终却发现浪费了时间人力成本，几乎没什么见效。8 ?$ f: R! N' |/ N

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' @" X+ _$ V0 P- i6 A- N模仿确实是一个很好的学习方式，但是要聪明的模仿，带有思考的模仿。OKR本土化的第一步就是要判断，你的团队适不适合使用OKR。
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首先要明确的是，OKR是一个目标管理工具，和员工薪酬并不挂钩，所以这对员工的主动性要求比较高。如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求，那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。
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6 j3 F8 ?* |4 x8 Y所以，不论是学习什么，都要记得先判断自己的环境是否适合，然后再去进行本土化，变成自己的团队武器。/ M: c$ v" }" }5 S$ r" p$ Q: {
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' W" j/ Z% U* ]/ {) S三、一种风格就能让管理一顺到底?
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有一些管理者会觉得，不管是面对什么类型的员工，不论什么场景，我这一种风格就能Hold住全场！6 B: n! o* A' L( J0 c! f2 `
如果你还是这样考虑的，那可能要转变一下自己的思路了。
% S# t- j' s: y4 v领导和管理的过程中一定要关注两个问题：员工类型和管理场景。员工要分类管理，风格也要随着管理场景的变换做一些变化。; U0 e$ K8 [. K) l
首先讲到员工类型，这里要提到一个员工分类管理的工具：团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。
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这类型的员工听起来就很省心。工作表现好，对团队又有极高的热忱。
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: I3 i% y* r' |: }8 B这类员工就像《西游记》里的猪八戒，能力水准还算不错，但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。6 O2 O7 h! R, N+ a  w
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这类员工很值得信赖，但是工作产出太少。
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7 \( c! v9 i0 A% x& ?不用多想，这类员工几乎没什么生存空间，不会有什么团队能长久保留这样的员工。
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所以，从上述的员工分类描述中就可以看到，不同员工特性不同，也不能用一样的方法对待。
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对于第一类高能力高忠诚度的员工，你不需要整天盯着他工作有没有完成，只要给他足够的空间，让他尽情发挥，更多地信任他。* a4 e7 A. t6 L
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, x  @  }) D3 t. U+ b2 s* K而对于第二类员工，对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力，促使他们不断前进，然后努力将他们培养成第一类员工。9 S; V. T# s3 t" ~/ }
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1 k6 A; ?4 G8 D2 ?* p: g5 o9 i( e对于第三类员工，需要给他们更多地培训机会，甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力，去接近第一类员工的水平。8 l+ r. Q0 I( z4 Q

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9 T* l$ d" \) E. u, _: M关于管理场景要说的是，领导风格多样，但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的，这就是所谓的情境领导力。7 }  H) o+ M. k/ i3 i& `6 e
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在团队中看到的管理者的管理风格有六大类，分别是：命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。
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1）命令型5 n" [/ N* t* V
这个风格的管理者主要的特点是：说一不二。
! M' C, V! h2 P命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景，如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。
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1 N2 A! m+ h9 q2）愿景型
7 E  n4 J: W# f( ?愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向，而且会告诉大家，我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。+ O) M, O3 |, D* T$ D7 y8 k- |
比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。" l" [1 r/ @& l" Q( B) W! O7 K
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! T/ m" ~. R5 v& D+ N. K& S3）亲和型  ~2 ]6 J3 ^+ ^9 g: R- o" n
亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者，往往倾向于采用亲和型的领导风格。
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4 q0 J9 ]3 |4 c* j2 P8 }4）民主型
6 v- p5 ~  s) o$ w  \民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任，更加在乎员工的参与感，更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。2 G4 F+ t2 Q( }, E& L2 p
民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
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' A; m" j; a/ N* D& }5）标杆型
  y% I- [8 J1 S以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。2 \) Y" A1 P+ E$ C! {) N
在一些项目制的情境中，我们会比较多地使用标杆型领导风格。1 g/ O! d) c2 B2 y
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& e  z- r1 z( u7 h/ O& u6）教练型0 z# `% L0 g% t: V% v% C; K
顾名思义，教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处，或者工作上的优势或不足，把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。" ~5 A. N' E0 N4 m" f* P
教练型风格不可能对每一个团队成员使用，只可能针对具体的员工来去采用这种风格。% h6 b/ T: ?3 t. V4 F* a  R

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. Q0 e$ G" S" R针对六种管理风格进行一一分析后，你会发现，每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格，那么就会获得与期望完全相反的效果。
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比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目，那么这时候你去使用民主型的风格管理，就容易出现效率低下的情况，甚至导致项目的逾期。" I1 J' S, C1 @3 T

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$ K; R5 t3 D+ N9 Y如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴，你却使用了标杆型的管理风格，会让员工无法发挥所长，最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。这也是许多管理者容易忽视的地方。
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0 n, g/ t! F/ ?& B/ h9 \6 W四、管理者，只要管好员工就够了？
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- N5 z+ {1 b0 T5 ]) ?6 p走上管理岗位就可以放心了？不不不，这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。前面的辛劳换来现在的晋升，是不是你的努力到这里就可以先告一段落了？
4 {" j9 S- M( c* L7 F有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人，但是走上管理岗位后，突然发现自己很不能适应。& T( H) o3 Z1 O2 s! l3 q

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" E* ~$ N+ v+ F: G因为管理岗位会对管理者有新的要求，这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以，对于管理者来说，想要做好员工管理，先要学会管理自己。
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