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在这场诡异而罕见的角斗中，人们都在为华为的命运担忧，华为会否就此一蹶不振，甚至走向衰落？面对如此强悍且不计后果的对手，华为会否低头认怂或委曲求全？然而，恰恰相反，人们忧虑的一切并没有发生，面对极限打压，华为见招拆招。你要断供芯片吗？“备胎”一夜转正，自己生产海思芯片；不再提供操作系统的技术更新？华为不仅有应对方案，自研操作系统麒麟OS也可很快顶上。当对手抛出“90日暂缓令”时，更理直气壮地回应：不必，华为已做好准备。 M, V1 T `5 T3 r% R% {% E+ ~ . @" Y: B$ x: `+ V4 k* _
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这就是华为！作为中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，今天的华为站在了一个全新的节点上，很多人都是在关注它现在的辉煌的成就。而它现在之所以能够拥有这么令国人感到骄傲的成绩，除了因为大伙熟悉的狼性文化，其内部那“恐怖”的危机感更一直驱动着华为飞速发展，而也正是因为华为的这种危机感，才能让它在面对美国的一再发难时，仍能坦然应对。2 M. s/ `0 _' F( e, l2 L
5 Z, w. B6 m9 m: F1 M# }8 K2 E* o 惶者才能生存，华为背后“恐怖”的危机感怖”的危机感 % S8 O5 \ Y3 g 任正非在《华为的冬天》一文中这样说到∶“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”。可以说，在全世界所有的互联网企业中华为的危机感是最强的。危机感是华为整个文化理念中的一个重要的因素，可以说不可或缺。! l& o# t% b; a6 h; G
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我们都知道华为的麒麟芯片在刚开始研发的时候是完完全全处于亏本状态。但就算是这样，华为还是不断的往里面投钱，最终在今年的旗舰CPU中能和高通骁龙一较高下，同时华为的巴龙5000更是现在全世界最好的5G基带芯片，而这些成就最根本的原因就是华为的危机感导致的。 & E3 o0 K: W$ v0 u) f: y" c: {: o3 u. L( |7 g
2 O. X7 n( `3 y, n% x 说到这里，真是不得不感慨华为这一路走到现在的这种地步，它那种危机感是一个极强的动力，“因为害怕，所以我要做的更好”，处在这样的心理活动之中的华为，还把危机意识纳入了企业的核心竞争力之一，破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，最终支撑着华为打下节节胜仗，取得一个又一个制高点。 3 j8 \- \! w; P7 X: s' s : g1 Z; e/ m* s% a5 T2 r
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: V# z7 E) I. ~ 传递市场压力，阿米巴让全员时刻抱着危机感 2 A6 R% `) h1 a# H" V1 E* c 正是强烈的危机意识，让华为在行业竞争中闯过数不胜数的险滩和暗礁，让华为从一家深圳小企业到世界网络设备供应商。危机意识驱动着整个组织保持对外界刺激的敏感性，让员工用主人公心态来看待公司发展，并保持一种警惕和临界状态，从而大大激发了企业的经营活力。这种经营特征与阿米巴经营的系统经营管理体制相类似。 5 k; e Y/ T/ C( T" h4 P2 p) g+ R $ c$ N3 W: S- R% i ]4 f0 Y0 r: X3 R( z' @! D
所谓的阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营、自负盈亏，而每一位员工都要分担经营指标，在此基础上，就“迫使”员工要直面激烈的市场竞争，在“逆水行舟，不进则退”的环境中，为提供更符合市场需求的产品和服务，而时刻保持危机意识和紧张感。# G7 u- q0 R% O
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) F* [0 n' R Y" n. ^$ I/ t6 j ! ^! G: g& a* q7 ~, L 1 P% Y4 T: j" `5 e: s 近年来，中国的越来越多的企业纷纷在尝试落实推行阿米巴经营模式，但是真正能够落实的却不多。于是有很多人都提出过这样一个问题：阿米巴经营适不适合中国企业？中国企业的制度与日本由很大的不同，导入之后是否能够真正落地起到成效呢？如何才能与中国的企业文化相融合？ ( d+ l5 @, t% W |5 q5 e- I" v0 X" S. T" @% G/ f
站在正确的立场上，中国企业要导入阿米巴经营，是不存在日本企业文化与中国企业文化有差距的，阿米巴经营在日本企业中能够导入成功，为什么在中国企业就会不行呢？完全是不存在这种空无的理论，重要的是要对企业进行实地调研、考察、定制符合该企业发展的阿米巴经营模式，并付诸实践，在中国企业中也能真正落地阿米巴经营。 ; |2 Z8 L+ m6 s% g" f$ e6 W7 H/ W q9 \ 6 z J2 O% ], r 2 X9 q; s3 d N) f6 d 而目前，中国学习阿米巴经营模式有三种方式：一是工具派，想走捷径，急着去找做大做强的工具和模式；二是境界派，学精学透理念，在经典中找精髓，去探寻稻盛额和夫的精神源头；三是落地派，坚持在现场的真问题中，不拘泥于理念模式，只做适合企业经营实况的阿米巴经营。目前，前两种学习方式占主流，第三种则属于少数派，专注中国式阿米巴落地咨询的柏明顿管理咨询集团就是其中的代表。6 w6 ], u; J+ h3 \, h' n
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有别于稻盛和夫、有别于其他阿米巴咨询机构，在国内著名“落地派”管理咨询专家胡八一博士的带领下，柏明顿以稻盛式阿米巴“经营哲学、组织划分、经营会计”为内核，结合中国企业发展特征，将内核向外恰当扩展为“分”、“算”、“奖”，三大核心模块，并结合合伙机制，最大限度发挥人才财富机制，使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用，建立起共识、共担、共创、共享的幸福型企业。 2 S% F7 U9 h/ d. w , B3 G) g4 @8 D b# [ F+ v* k: V" R0 _, h1 d5 p7 R5 F2 ]) R: R
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目前，柏明顿已为水晶光电(002273)、神威药业（02877）、桃李面包(603866)、恒安集团(01044)、波司登(03998)、浦林成山（01809）、卓越教育(03978)、星星科技(300256)、中梁地产、五得利面粉、普阳钢铁、马来西亚建明利工业等国内外大中型企业成功落地阿米巴经营，为企业的发展、利润、人员、工作等各方面都带来很大的改变，获得客户一致好评。 0 ]5 M( Q1 _) Y. n2 B & O, {& ` H0 i+ F2 _ 3 {! ?- O+ c, i# k. {7 A柏明顿管理咨询集团课程预告：1906期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年6月20日-6月23日 广州站 " r* F' Y7 \ `3 G5 a/ g4 K& J( ]: q# F0 ?9 F
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