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标题: 企业如何正确选用与用留人才? [打印本页]
作者: 黄振忠    时间: 2020-6-16 15:35
标题: 企业如何正确选用与用留人才?
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$ w, X: r5 {( o' u4 V& r" {2 S企业都知道要重视优秀人才,要招聘优秀的人安排到合适的岗位,但是,到底哪些人员是优秀人才呢?, z. R) J! x( Z* K/ n2 V7 z
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选人通常呢是有两个方面,一个是外部的招聘以及内部的选拔。求职者呢在单纯面试的时候,你会发现没有办法识别一些方面。首先有一些求职者他的阅历经验是非常的丰富的,他也比较善于隐藏自己,所以很多人叫面霸。现在的信息太透明了,所以很多人很会包装自己。你别说是有经验的人,即使是一些在校的大学生,他们也会接受一些如何写简历,如何应付面试这样子的一些培训。* `: u' Q/ |, Z
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所以呢面试者现在非常的厉害,你去图书馆看一下,很多的书都是教别人怎么写简历的。所以单纯面试的话很难去识别一些冰山水面以下的部分。特别是我们面试官的水平通常都不算特别高的时候。
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% [1 I) Q$ u# E! m( x; b4 x+ B2 z我们选错人,其实浪费的成本是非常的高的。我们计算过,如果你招错一个人,你要重新招的话,你浪费的岗位的成本大概是十二倍的月工资。因为你需要重新招聘,并且呢你的培训成本、人力成本,还有你的机会成本啊都会错失掉。, s* ]# c! c6 y: P
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那常见的案例就是还有一些提拔也是有问题的。内部的选拔,有一些员工在原来的岗位上面非常的优秀。可是提拔之后表现不如预期,出现的情况特别多是在技术部门和销售部门,这种情况是特别特别常见。一个冠军销售做的非常好。可是你当你把他提拔成销售经理的时候,出问题了,他第一他没办法管好别人。第二他不喜欢坐在那个案头,做一些案头工作,不会制定一些很细致的计划,分解目标啊等等这些东西他觉得好烦躁,可是让他一个人自由自在的去搞定客户,他是觉得非常开心的。1 |  s  @6 Z  c3 C, k' H  A, g
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8 |' a4 X: H: n/ ~0 D那技术部门为什么有出这种情况呢?很多的技术一些高手啊,他是蛮孤僻的,他是蛮关注事物的,他对人是不太敏感的。所以呢当一个技术高手提拔成一个技术主管的时候呢,你会发现他也很痛苦,特别出现一些情绪问题,协调问题的时候,他们真的是解决不了,这方面我们也见了非常非常多。所以这个原因在哪里呢?原因也是只看他现在原来的一些经验跟那原来岗位的表现,可是不了解他内在的部分到底跟他上升到上一个岗位的一个要求是否匹配。这个我们没有进行一个这样的一个甄别。
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# e- d1 E2 G9 x, ~2 I那真正的好用的一个人才测评的一个选拔的一个流程,大概是这样子。
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首先我们第一步要建立一个岗位胜力模型。比如说他的一些能力,比如说需不需要时间管理啊,这段时间管理比较火啊。还有就是那个遵守规范、协调能力呀等等这些能力呢,我们可以把它设置在人才测评的系统里面。然后建立完系统之后呢,再邀请测评,邀请被试者测评。测评完之后就会生成一个叫做匹配结果的这样的一个报告。比如说这个人的结果就是百分之八十七匹配度。最后我们再来邀请面试决定是否录用它或者提拔他这样子的方式的精准度就会由原来的面试的百分之四十提高到百分之七十六。
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7 T7 M" j- ?: ^/ Q4 i4 d! {7 v' n现在我们的客户大概有差不多四万家客户,我们公司的客户,我们已经做过一个统计。如果单纯靠面试的话,他的那个面试人岗匹配度大概是百分之四十。如果加上测评的话,他可以提高到百分之七十六甚至更高。那人来测评他有很多种的一个测评。他有一些基层方面,通常是测一些性格动机,还有一些简单的职业方向。中高层呢可能就要结合什么,结合测他的一个领导力,测他的一些需求,还有胜任力匹配度,还有商业认知能力等等。到了中高层到了高层的时候,就不单只要测技术方面,还要测试他的职业价值观,甚至心理健康等等。因为他要承受巨大的压力,所以像这样子的一些不同的岗位的需求。他要用到的测评的工具的种类是不一样的。% H3 i" K0 q$ L1 P; m$ j
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作者: 找呀找呀找朋友    时间: 2020-6-18 09:28
学习了，感谢分享。
作者: selinasi0615    时间: 2020-6-18 09:57
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