疫情后订单猛增,老板却发怒:把全部人炒了,我再换一批! - 中人网

2004年,老傅还是在电子厂工作的普通工人,生产线从安装电路板到质检换了好几条,羡慕着老板每天豪车出入工厂。到2016年,老傅已经远远超越以前的工友,成功创办了真正属于自己的电子厂,成为别人羡慕的对象。

从普工跻身老板,这是一个成功的励志故事。当同行讨教工厂管理时,老傅却苦涩一笑。

原来,最近老傅的厂子遇到了“订单危机”。不是没有单子来,而是太多了!

但100个人的厂子,竟然快临近交货时,才突然发现订单才做了一半。原来,之前工人们对赶制的订单没有进行管理,导致交货期紧的订单无人跟进。按照与客户签订的合同规定,逾期交货需要赔偿货款的50%。

谈起来,老傅就一肚子气:“临时临急哪里交付得了货嘛,全工厂100来人竟然都没人提醒一下,再有下次就把全部人炒了,换新的一批。”

员工们也表示愤懑不平:“我还以为别人在负责,这么多订单管理起来太混乱了。”

管理错位、职责混乱、推诿扯皮、执行乏力、放权障碍......

二、其实,这是很多快速成长型企业普遍面临的问题。

由于市场外部的变化——客户需求的快速变化需要及时解决,由于传统的层级组织反应迟缓,过去的职能授权方式已经失效。

成长型企业还未有现代化、流程规范的横向管理来应对市场变化,小量订单还好应付。要是突然订单暴涨,很容易陷入应接不暇、焦头烂额的状况。

而一般这种企业更多依赖的是老板和个人的执行力,主要靠领导的权威在推动企业的运行。

当企业不断高速发展和规模的扩大,专业化要求跨部门化、跨区域、多产品线等使业务复杂度的增加,使成功不再基于老板的个人能力,而要求的是管理层的领导能力。

除了些“老顽固”独揽大权,更多老板往往担心的是手下资质不够,不敢轻易放权。因为成长型企业的员工大多趋于年轻化,在选拔这条路上“创业元老能力差——提不起,外来人才难融入——靠不住”。

所以,老傅的厂子之所以管理混乱,既有企业系统的原因,也有“人的问题”。

三、下面我从“人”的方面,针对以上问题提出一些解决的建议。

说起老傅的管理,可以说金句频出:“再有下次就把所有人都炒了”、“我再招新的一批”......

自己不会管、没人帮忙管,是很多成长型企业的通病。老傅要做的是提高自己和管理层的领导能力。及时检查哪里存在管理短板与优势,采取集体培训增长管理知识,利用搭档互补的方法弥补领导缺陷。

当交不上货时,为什么老傅底下的员工纷纷推诿责任,都以为订单是同事在负责?纵观整件事,我们不难发现整个环节都缺失计划的制定及落实。

在制造业几乎都离不开一个职业,即计划(planner),负责对生产计划与生产进度的控制,以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理等,俗称PMC

用一句话形容这个职位,PMC就是制造业里的神经中枢。厂子每天都要面临各种挑战和计划,比如客户要求插单、提前交货、变更订单数量、供应商延迟交货等。而PMC要做的,是既要让公司如期交货,又要保持一个较低的存货水准。

1、要生产或采购什么?2、生产或采购多少?3、何时要发出生产或采购订单?

除了要求PMC对公司产品和生产步骤有足够的了解,对生产物料的材质和特性有充分的认识等专业技能之外,PMC还要时时管控生产进度的状况,以做好物料及生产的计划和调整。

要做好生产计划,就必须对生产及物料的数目有较高的敏感度。比如:生产订单数量有多少?要采购多少物料,才能避免囤货过度?存货金额价值多少?一天应该完成订单的多少量?等。

而且随着新订单的不断进入,数目每天都在变化,如果没有较好的数字概念,就会干得很吃力。

不知道大家有没有这种感受,在旅游时有些人很随性,在景区逗留多久完全看心情；但有些人截然相反,如果旅游前一天还没做好计划,他们就会非常焦虑,甚至做计划时连何时出发、何时转换景点都精确到分。

而PMC的工作几乎每天都与“计划”打交道,我们发现往往第二种人是干得比较得心应手的。

当计划落实下去,现实生产进度如何?当有新单、急单插进来,又如何在原来的计划上进行调配?面对供应商延迟送货、库存料账不准等突发状况,PMC必须快速做出更好的替代方案,把损失降到最低。

以上就是优秀的PMC所需要具备的胜任力素质。由于篇幅的关系,这里暂且不做更多分析,有兴趣的企业朋友欢迎咨询人啊人官网。

胜任力素质大多是人与生俱来的特质,并且难以通过考试、面试等看出来。如何识别出来哪些是胜任目标岗位的高潜者,实现人岗匹配呢?

针对老傅厂子的问题,他要不外招,要不内部选拔出一个PMC。

而招聘最难的是识人问题,特别是校招面对大量同质化的简历,面试官更加头痛；内部选拔的问题是,员工在岗位上做得出色,并不代表被提拔上来就能胜任。

岗位胜任力模型的作用,就好比我们生产的模具。只有把模具做得精准了,才能得到我们想要的商品尺寸、样子,不断(人才)复制。

具体来说有三种建模方法:选择通用模型、优秀标杆建模法、工作分析建模法。选择哪种建模的方法,还需视公司的实际情况而定。

上面结合岗位内容,分析了PMC具备的一些胜任力素质,就是工作分析法的简单展示。

而优秀标杆法,则指企业可以选择在岗位上长期表现优秀的员工,邀请他们进行人才测评并获取他们的报告。通过小组讨论筛选出最优秀员工的报告,即可作为该岗位的胜任力模型。

有了岗位胜任力模型,企业就可以通过邀请应聘者或选定的内部员工,进行T12人才测评,识别出被测者的职业天赋、胜任力素质、动机意愿等内在能力。

一般来说,人岗匹配包括能力匹配、意愿匹配两大要素。即使这个人在能力方面十分优秀,但是他没有意愿去做这件事情,那么他照旧做不好。而T12人才测评不仅能够帮助企业识别出候选人的内在能力,还能直观数据呈现8大动机情况。

员工做完测评,系统可即时产生报告,并与企业设置好的模型进行匹配,得出匹配度(例如:**与PMC岗位的匹配度是78.2%),这样就可有效提高人岗匹配度至80%以上。

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