打造人才供应链，脱离没人用的困境 - 中人网

均衡而高效的人才供给，是关系到企业绩效的重要因素。因此，打造人才供应链，构建人才管理体系来满足企业提升绩效的需要，是HR工作的关键点。

所谓供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。它包括，产品需求预测（计划）、原物料采购、产品制造、产品配送供应等过程。

对于人才培养来说，供应链的模式非常值得借鉴。比如，人才需求预测就如同产品需求预测（计划）；人才招聘，就如同原材料/产品采购；人才培养就如同产品制造；人才调配就如同产品交货（物流/供应）；而绩效管理就如同品质管理。

根据供应链的模式和原理，人才需求也能像“如同工厂制造产品一样，从生产计划、采购、制造、配送供应，到质量控制形成网链状结构”来满足，人才培育可以按“制造”方式、程序去进行“控制”，由此可以建立一个“人才的供应链”模式。

在这个“人才供应链模式”中，包括了人才规划、人才采购、人才制造、人才供应和人才品控等五个关键阶段。

一般厂家在制造产品前，需要根据市场、客户的需求，确定品类、数量、质量要求和交货时间，并根据现有产能以此来安排生产计划、生产班次。

不过，在当今的互联网时代，企业的生产模式已经有了很大的转变，比如，过去是厂家生产什么，消费者只能买什么；而互联网时代，厂家的经营模式转变为成了“C2B”，即以消费者、客户为中心，客户需要什么，企业就给什么。

人力资源管理也一样，过去是人事部门分配给用人部门（客户）什么样的人，不管能力怎样、适合不适合，用人部门就得接受；而现在企业要想发展得更快、更好，人力资源部门也需要根据用人部门（客户）需求，提供“能力匹配”、“性格适合”的人才。

对于企业需要什么样的人才，作为HR必须首先了解企业要往哪里去？在企业要去的“旅途”中，哪些能力特别重要？

了解和理解了企业的愿景和使命后，HR就需要去规划现在和未来的人才“规格及能力”。

所谓“规格”，就是这个“人才”通常是需要经过哪些基础教育、具备什么样的学历和专业资格；而“能力”要求，可分为两类：一类是“价值观、品质”等素质，另一类是胜任该职位所需的具体技能，如，管理技能、业务专项技能和知识等。

比如，原来的销售人员只需要“推销”能力，而未来公司要从提供“产品”的制造商转型成为“服务”的提供商，那HR就需要对未来销售人员的人才规格、能力要求进行调整。

不但在新招人员时，要按新的“人才规格”和能力进行测评、考核录用；而且还要对现有销售人员进行培训，提升他们的能力。

在人才规划阶段，还有一项工作重点就是人才盘点。之所以要做人才盘点，就是要了解：

下一年会新增哪些部门/岗位？取消（或外包）哪些部门/岗位？

谁是已经准备好的继任者？谁是需要继续培养1-2年的继任者？

哪些人关键人才还需要岗位历练？哪些人需要人际辅导？哪些人需要接受教育训练？

经过人才盘点后，HR就可以根据人才盘点结果，制订“人才采购”（人才招聘）、“人才制造”（人才培养）计划。

在产品生产前，厂家需要根据预测或订单计划，进行原材料采购。与之对应，在人才供应链模式中，“人才采购”就是根据“人才规划”进行相应的“采购”（招聘）。

为确保产品质量，厂家特别会注重“采购”渠道，这对应到“人才采购”就是招聘渠道。不同的招聘渠道，其“货源”质量是不一样的，人才招聘也一样。

对需要不同层次、不同岗位的人，其招聘渠道也不一样，这就需要HR懂得“寻源”，即了解“原物料”可以从哪里来？比如，哪些企业、院校的人才是我们想要的？技术也好、销售也好，这些人才可以从哪些渠道（比如猎头、招聘网站、平面媒体、校园招聘等）获得？

当然，一般企业的“人才采购”都会分两个方面，一是招聘“现成人才”，相当于“成品”采购；即从其他企业、组织里“挖”现在其能力强、绩效表现突出的、且适合到本企业工作的人；二是从大中专院校招聘毕业生来培养，这就相当于原材料采购。

对于“成品”采购，特别需要注意的是“人岗匹配”。而对于校园招聘，主要注重发掘有“潜力者”。

大部分企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。能力匹配即指候选人是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如从事技术岗位的，那就需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。

当然，这些要求会被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出候选人否具有从事该岗位的能力。而价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。

但是，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，有些人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。

这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。

在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。

在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。

使用测评工具可以帮助HR和用人部门确认“原材料”或“成品”的“性能”（价值观）、能力是否与规划要求的匹配，但不管哪种测评工具都有其局限性。因此，从理论上讲，使用多种测评工具的效果要远远好于只使用一种工具。

世界一直在迅速变化，然而一些公司却能赢得非凡的成就：他们年复一年地保持着稳定的盈利增长；他们一直在扩大自己的核心业务；他们进入一个又一个新的市场；他们的业务不断适应变化的环境，同时仍然保持着简单的风格，专注于让他们获得成功的最初源泉，这些公司都有一个“可复制性模式”。

而这个“可复制性模式”的核心原则有三条，一是“有一个强大的、高度差异化的核心原则”；二是“清晰且不容商榷的原则”；三是“闭合的学习体系”。

其中，“闭合学习体系”包括：向核心客户学习；从关键业务中学习；向一线员工学习。

为什么要实行“人才制造”？其目的不也就是要实现“可复制”吗？那怎样才能实现人才可复制？笔者认为，“规则、标准和流程”是前提。

也就是说，要实现“人才制造”可复制，必须将“人才制造”标准化、流程化。

其实，一家工厂要制造出高质量的产品，产品制造商需有一定规模的厂房或生产车间，配置标准化的生产流水线，而每条流水线上的设备、操作也是标准化的，这样，方能确保生产出的产品都符合统一的制造标准。

于是，为实现批量“制造”人才，我们首先根据自身的远景规划、经营策略和企业文化与价值观理念，对组织架构、岗位、职责、人才规格、能力要求、培训内容实现标准化管理。

•组织标准化。以建立标准组织单元为基础，实施组织的标准化管理。

•职位标准化。设定标准化职位名称，每个职位按职位族、职位类、职位属性等几个方面进行界定，并且使每个职位均有独立的代码，以利对职位进行管理。

•职责标准化。每个相同的职位，具有相同的职责、KPI和业务、财务、人事权限。

•编制标准化。人员编制需与人力效率相挂钩，并按一定的规则设定。规则包括，人均销售额、人均利润、人均产量、直接人员与间接人员的比例等。

•人才规格标准化。每个岗位都有标准的人才规格，包括；性别、年龄范围、工作经验、学历要求、专业技能/证书、必要的知识、外语要求、计算机能力要求等。

•能力要求标准化。根据职位分类及职责范围，对不同类别，如管理类销售类、生产制造类、技术类、职能类，分别建立能力模型，其中既包含通用的能力条件，也包含根据职位特性所需要的特殊能力条件。

•培训内容标准化。每个相同的岗位，有标准化的培训内容，培训课程，使员工可以获得公司要求掌握的知识和技能。

当然，有效的人才培养，培训只是一个方面。美国创造力领导中心（Center forCreative Leadership）曾做过一个研究，“什么样的学习方式最有利于个人成长？”，这个研究显示，经历过挫折/困苦最有利于人才成长，其次为“挑战性锻炼”。

为此，在我们的“人才制造”体系中，除了专业技能、管理技能培训，还运用项目实践、轮岗锻炼、行动学习、教练辅导等多样化的培训发展方式来满足公司人才需求。

通过不同岗位的经验积累，员工可以多方面了解业务或生产流程，从而达到横向拓展。

比如，培养技术人员时，HR会提供包括技能型工种的专项培训与训练考核，制定了技术人员的“双轨”发展计划，设立技术革新发明专利及发明奖等；为了使新入职员工更好地感受到公司的归属感，以“新员辅导员”的教练辅导方式，使新员工快速融入立邦大家庭。

在“人才制造”中，最关键的部分是项目实践，会不会做、能不能胜任是关键，因为企业培养人才的重要目标就是提升员工的技能，从而提高公司的效率和效益。

例如，在某公司的“人才制造”项目中，有一个“菁英计划”。这是针对公司一线管理人员（主任级）的专项培养项目，目的是为未来经理级人员做储备。

按照不同事业部或职能，分为DIY销售、工程销售、技术、功能、生产供应链等5个专业。主要通过管理知识/专业知识培训、专业技能训练、项目实践和轮岗锻炼来提升前线主管的能力。

“菁英计划”分为三个培训阶段，每2个月为一个阶段，每个阶段为期一周。

期间，HR会要求学员在参加培训的本年度内承担相关业务的改进项目（可跨部门协作），并完成该项目的改进和实施。改进项目既可自选，也可由其直线领导指定，直线领导负责对应项目的辅导。

至学习期满，学员须向人事本部提交项目改进及实施结果，并在由集团人事本部组织的、由公司高层领导、功能部门和业务专家参加的评审会上进行汇报，由评委进行评审。

“菁英计划”对公司的发展起到了积极的作用，现在，在公司所有内部提升至部门经理级的主管，都经过了“菁英计划”的培训。

有了“制造”能力，特别是“可复制”的模式，就可以实现规模供应。我们通过内部招聘、人才调配、安排员工转岗和内部晋升等来满足业务部门人才需求，并且通过设定一定的后备力量来实现人才供应。

在人才供应阶段，需要重视的是企业内部招聘人才和转岗，这对于盘活和提升企业的人力资源效率、价值具有重要的作用。

事实证明，内部招聘、转岗比外部招聘成本更低，上手时间更短。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的研究显示，外部招聘比内部招聘的成本高18-20%，而且工作绩效更差。

另外，晋升内部员工，也会对激励内部起积极作用，从而提升员工的敬业度，使其更愿意保持目前的工作，以获得晋升机遇。

在HR实施了一系列“人才制造”行动后，不但基本满足了公司快速发展对人才的需求，而且员工获得了更多的发展机会。

在产品制造过程中，需要通过各种检验手段来有效控制产品质量，防止有不良产品掺入。

在人才供应链建设中，“品质保证”是最重要的环节。没有“品质保证”，所“制造”出来的人才不但不能满足需求，而且还有可能给企业带来损失。

为此，标杆管理、绩效管理和奖惩管理对确保人才适任、淘汰不适任者起到了积极的作用。

因为有了这样的“品控”机制才有可能帮助企业阶段性地掌握员工能力状况、学习状况和绩效状况，并可及时发现实际工作中存在的问题而加以解决。

『打造人才供应链是一个持续的过程，HR需要不断地深入挖掘和分析需求，运用内外部的力量构建人才供应链体系，以内为主，内外协调，才能逐步实现企业高绩效的良性循环。』

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