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标题: 疫情期间，薪酬体系吸引和留住人才（案例二） [打印本页]

作者: 一名优秀的HR 时间: 2020-7-23 17:27
标题: 疫情期间，薪酬体系吸引和留住人才（案例二）

客户行业出版行业

问题类型薪酬管理

【客户背景】

滨海（化名）出版社成立于1990年，位于河北省石家庄市，是一家由当地市政府主办、市委宣传部转的大型综合出版社。经过三项制度改革、图书出版结构调整、图书市场残酷竞争的洗礼，滨海出版社发生了翻天覆地的变化，2008年滨海出版社成为河北省文化体制改革试点单位，率先完成体制改革，成立了滨海出版社股份有限公司。

经过艰苦的磨砺与打拼，滨海市出版社股份有限公司在市场竞争力、内部活力、书业影响力、综合出版力以及图书产品、图书质量、改革管理等方面，走在了河北省出版社的前列，在广大读者中享有较高的声誉。到目前为止，滨海出版社下设出版部、编辑部、印刷部、市场部等12个部门，员工人数近300人，年出版新书600余种。

出版社迅速发展的同时也对人力资源管理提出了更高的要求，其人力资源管理方面的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理方面的问题尤为突出。基于这样的背景，出版社的领导提出了薪酬改革的咨询需求，经过认真考察和调研、沟通，最终确定与专业的人力资源咨询公司——华恒智信合作，希望能在第三方专业机构的支持下，顺利实现薪酬改革，搭建一套科学完善的薪酬管理体系。

【现状问题分析】

由于历史原因和企业发展需要，目前，该出版社的员工分为在编人员和聘用人员两大类，其中，在编人员的薪酬结构包括基本工资、岗位工资、奖金、福利四大部分，其中，基本工资是根据原事业单位工资体系决定的，主要考虑了员工级别、职称、工作年限等因素；岗位工资依据岗位及职称被划分为8个等级；奖金分为两部分，即月度奖金和年终奖，主要依据企业整体经营目标的完成情况确定；福利项目较多，包括基础津贴、综合补贴、误餐补贴、住房补贴、午餐补助、交通补贴、通讯补贴等。聘用人员的薪酬结构包括岗位工资、奖金、福利三大部分。

通过深入的分析和调研，华恒智信顾问团队发现，该出版社在薪酬管理方面的问题主要包括以下几个方面：

1、同工不同酬，在编人员和聘用人员收入差距过大，导致员工普遍认为不公平。经常有聘用人员抱怨，“干一样的事，为什么收入差距这么大”，而在编人员大多数为出版社的老员工，认为自己为出版社贡献了多年的力量，理应有较高的收入。再加上现行薪酬体系的刚性较强，薪酬的浮动范围不大，对员工的激励性较差，员工的工作积极性也较差。

2、薪酬水平较低，导致优秀人才的流失较为严重。实行转制之后，该出版社的薪酬一直未能与市场对接，与同地区、同行业其他单位相比，该出版社的薪酬水平较低，很多年轻的优秀人才不断流失，而一些综合水平较差的员工又对企业有着较强的依赖感，久而久之，出版社的人才队伍质量不断下降，已经成为限制出版社进一步发展的重要因素。

3、激励性差。主要表现在两个方面：第一，对优秀人才的激励性不足，特别是对年轻人的激励，名义上的“技能工资”变成了“年头工资”，本意对技能的提倡和鼓励变成了“熬年头”，让年轻人看不到希望，自然打击了工作积极性；第二，按照级别和工种定岗，缺乏对各个岗位标准的量化评价。例如，只要是正科级，其工资水平相差不大，而没有体现出各科室之间的差异或是工作业绩之间的差异。

4、绩效考核体系不完善，导致薪酬分配缺乏有力的依据。目前，该出版社的绩效考核体系并不到位，每年只有一次年度考核，且考核结果仅用于评选优秀员工，因此，与很多企业类似，该出版社的薪酬分配也存在“大锅饭”的现象。

针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问团队提出了薪酬改革的两大目标，即公平和激励。

1、公平。转企改制过程中的出版社都面临着一个最棘手也是迫切需要解决的问题，就是同工不同酬，访谈中大多员工表示希望能实现同工同酬、公平公正，因此，薪酬改革的第一个目标就是拉小在编人员和聘用人员之间的薪酬差距，逐步平稳过渡，实现同工同酬。

2、激励。适当的激励可以发掘员工的潜力，提高其工作绩效，并培养员工对企业的忠诚度。出版社实现真正自我发展，与市场接轨最需要的就是通过激励发掘员工的潜力，改变原有体制中大锅饭的薪酬制度，实现对员工的有效激励。

【华恒智信解决方案】

通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队坚持公开透明、稳健过渡的原则，基于岗位分析等基础工作之上，帮助出版社搭建了科学、完善的薪酬体系。

1、建立以岗定薪的薪酬体系。基于大量的岗位分析工作，华恒智信帮助企业搭建了以岗定薪的薪酬体系，即岗位工资制，根据各岗位对出版社的贡献、工作难度、对知识水平的要求、工作量等因素确定了出版社的岗位价值评估体系，并基于此确定薪酬水平。岗位工资制改变了原有的刚性工资，促使员工能上能下，提高了员工的工作积极性。重新构建的薪酬福利包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。具体如下图所示：

2、采取保守的薪酬政策，平稳过渡。适当提高收入水平，以一年为期逐步向市场靠拢；适当拉开横向差距，关键岗位实行市场定薪；适当拉开纵向差距，以一年为期逐步过渡，使管理层收益与其职责、职权相统一；适当增加浮动工资比例，例如，从15%过渡到30%。通过平稳过渡，最终建立起一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构。

3、合理量化绩效考核指标，完善绩效考恶化体系，为薪酬分配提供有力的依据。

【华恒智信总结】

薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划，从而充分发挥其激励作用，以真正激励出员工的工作积极性和主动性，增强企业的活力，推动企业良性发展。

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