人才盘点作为预见、规划、发展人才的一个专业性项目,每个企业都应该定期来做,这样才能确保组织和人紧密咬合、双轮驱动,让企业发展更健康。
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今天和大家分享人才盘点有效实施及落地的一些思考。
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) ?8 `5 L& d& r如何识别高潜人才
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每次与企业方谈到高潜人才时总会有两个误区:
我的高管团队就是我的高潜人才
成为组织内专家的伙伴也是我们需要的高潜人才
* J' d. b+ i+ \, a4 S- I" H( s' a2 \所以今天我们首先要明确的一点是,高潜人才是指具有可培养、可持续领导力潜力的人才,他们可能已经在管理岗位,但并不是所有的管理者都是你的高潜人才。
易事咨询认为具备高潜的员工必须具备以下三个重要特点:
1/ 在过去有出色的业绩表现,面对新的业务、新的情境仍然有较好的业绩表现；
2/ 具有较高的人才吸引力,能吸引优秀的同事与其一同工作；
3/愿意对组织、负责的业务进行承诺。
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而在评估高潜人才时,企业方通常会设计一些量表给员工进行360“打分”；或者进行一些半结构化的面试,进行访谈,在这过程中,主要还是关注员工的行为,但在这过程中常常会出现一些问题,比如评估维度组织内部未能达成一致,客观打分受打分人的主观影响,行为背后的动机被隐藏等等,所以导致为了盘点而盘点。
所以,企业在决定评估之前,首先要建立评估的逻辑和方法论,每一次人才盘点其实都有一个核心,这个核心就是“目标达成”,不同的目标达成情况下,对人的要求也存在较大的差异。而在这过程中始终贯穿的是企业的用人标准,也就是企业的核心价值观,你需要什么样的人?当前他的业绩结果如何?针对他的结果,我们将如何将其放在合适的位置?
这就是我们提倡的盘点逻辑。
5 m( c- G) K, a4 n- z8 L潜力与绩效的关系
* X" @2 G q e在做人才盘点的时候,无论构建几维的盘点框架,始终保持的就是潜力与绩效。在与客户探讨这两个维度的关联时,我们常用这样一个说法:昨天、今天、明天。
' M2 ?" q- p) i昨天,代表他过去的业绩表现,是已经展露的特质和行为表现。
今天,代表当前任务的完成情况,如果当前业绩表现佳,则表示能力满足当前业务需要,
明天,代表组织要寻找的始终是有领导力潜力的一群人,尤其是组织内的专家人才,今天业绩好,但不表示他一定是我们的高潜人才。
所以,在人才盘点结果运用上,不是单单的评估就结束的,需要持续性的有工具导入,帮助今天的人才,明天依然是组织当中的人才。
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人才管理与数据
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在大数据时代,如果人才管理要没有数据,就显得与时代脱节,可是在与企业方沟通的时候,我们会发现,在数据上有一些误解:
1
数据是需要持续的,尤其是识别高潜的数据,至少需要员工2-3年的绩效表现,有部分企业没有绩效评估,为了人才盘点工作,临时打分,那么可想而知,盘点结果出来的信度与效度就值得存疑。
2
数据仅对人才盘点有效,这也是人才管理数据的误解。当我们识别高潜之后,我们需要对其的表现、行为进行持续跟踪。我们常说人才盘点是一项长期、持续、连贯的工作,这是一个动态的盘点过程,所以没有跟踪、没有数据的盘点,只能满足盘点的需求,无法实现组织人才可持续培养的目的。在指标上,我们可以跟踪包括:如:高潜在关键岗位上的比例、高潜的离职率、继任计划的健康度、高潜在职时长结构比等,从而更加精准地制定后续的相关措施。
. ~1 C: X. V. U3 a+ s. k) o k+ \人才盘点与业务的结合度
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年中人才盘点会,很多组织会赋予他两个使命,一,评估年度目标达成情况,进行半年回顾,查漏补缺；二,对于未完成目标的个体,进行调整。所以,组织进行人才盘点时时刻刻都要与业务发生联系。在推动所有人才盘点管理项目,HR作为推动者常常与业务部门发生冲突,这存在两个问题:
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1、 业务部门认为HR不懂业务,没有话语权
2、 HR认为业务部门不关注人,没有行动力
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所以想要顺利的实施人才盘点项目,组织内部需要创造更多的契机,加强彼此的了解。HR不是命令的下达者,而是以“人才”为工作抓手,与业务部门共同配合的合作者。同时,通过一些高质量的领导力培训项目为业务部门管理者的成长,提供增值服务。
2 u+ A" j9 {& Z* g% q0 }$ P每个人都有表达、被听到、倾听、被需求的时候,而这些时刻就是我们的沟通契机。
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人才盘点之后
2 g) Q/ N. X# l3 c. l# I在人才盘点之后,有以下的方法可以供企业方借鉴
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但是,为什么我们结果运用的效果不佳,是企业方很多时候忽视了一个问题:“我们要他发展成什么?”以及“个体想要发展成什么”?
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大量的课程、访谈、教练投入进去,却在供需关系上出了问题。尤其是现在90后已经成为职场主力军,传统的培养方式已不能满足他们的需求,个性化的跟踪辅导也是企业人才盘点结果运用不可忽视的一个部分。