超级干货︱人才盘点全流程操作指南 - 中人网

VUCA时代,企业的发展变成了一场路径不明的马拉松赛跑,大家都在不确定性中探索,如果业务发展的速度超过人才的发展速度,必定会让企业力不从心,从而丧失竞争力。因此,组织的学习能力一定要强,人才培养最大的变化就要从“常规培养模式”切换成“加速培养模式”。

相信很多公司也遇到这种情况,一块业务呈现颓势,或者一块新的业务机会就在眼前,但是由于缺乏“领导人物”,很多公司束手无策,这是什么原因?因为大多数的人才培养模式是按部就班,惯性在自己的舒适圈内暖慢成长,大部分公司缺乏系统规划,导致人才都在一个职能领域一条线成长起来,就会造成“专长”有余,“帅才”不足,韩非子曾经说过,猛将必起于卒伍,宰相必发于州郡。古往今来,将才良相大都经历过艰苦环境的磨练,越是艰苦的环境,越能磨练干部的品质,考验干部的毅力,在这一点上可以向我党干部培养和民营代表企业华为公司学习。

如何加速队伍成长?这意味着在组织中,相马和赛马两种手段都要结合使用,既要学习伯乐的相马精神,精心挑选千里马,重点培养,又要创造公平的赛马机制,给“黑马”营造脱颖而出的机会。

一是找对人才,通过人才盘点,识别高潜,重点投资。通过人才盘点可以在组织内囤积大量看人很准的高手,帮助高潜人才制定发展计划,可以让管理人员对人才评价的言语达成一致,提升管理者识人用人培养人的水平。

二是用对培养方法,成人学习有一个721学习法则,即70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决,20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样,10%来自正规培训。人才培养具体实施起来也要因地制宜结合使用,可针对有潜力的好苗子,设计扩大职责范围,工作复杂轮岗机会,不断挑战他们的舒适区,真正的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力,从而加速成长。

实际上,人才盘点就是伯乐在挑选千里马的过程,通过系统的工具和流程,分析、评估组织对关键人才需求和供给之前的差距,制定关键人才的外购、培养、保留、和淘汰举措以减少这个差距,它也是让高潜力人才尽快浮出水面,进行重点投资的过程,提升人才培养的回报率。

这一步的核心目的是识别未来1-3年(不同行业有不同规划期)的战略对人才需求,同时也是评估1-3年的实施战略是否可行的过程,如果人才准备度不够,战略规划的可行性会打折扣。

首先,需要考虑的是:结合未来1-3年战略要求,现有的组织架构和角色分工是否需要做调整?哪些角色至关重要?要明确组织架构、关键角色以及对人的需求?

在人才盘点实施的时候,很多HR同仁会考虑要不要全员岗位盘点,基于个人过往实施人才盘点项目经验来看,如果在人才盘点项目成熟度不高的企业,人才盘点应先从关键岗位角色入手,再逐渐推广到各个角色,如果企业第一次进行人才盘点,可以将公司第一梯队人才(即向CEO汇报的层级人次),第二梯队组织架构图及负责人画出来,结合未来1-3年的战略,对当前组织架构和关键岗位人才进行盘点,未雨绸缪,提前规划布局。

关键战略岗位评估一条基准线,关键战略岗位识别中,需要确定哪些岗位对战略实现的重要影响力,所有的职位都有价值,但不是所有的职位都具有战略价值。关键战略岗位通常占企业职位总数的15-20%,对于关键岗位的识别,需要考察岗位价值,对战略实现的贡献,过往经验做法是:凡在关键业务价值流程上的岗位,通常从CEO层面往下看四个职位层级,对于非关键业务价值流程创造上的支持岗位,通常从CEO层面往下看三个层级。

o 观察法:战略岗位的空缺必然给组织造成重大影响。在合适人才找到之前,很多重大活动被迫搁置,代价高昂。

o 组织架构盘点法:列出组织架构表。提问清单:1)这个部门对组织整体有何贡献?2)如果该部门领导空缺,是否还能有效运作。

o 历史回顾法:过去组织是否经历过因为某个岗位突然空缺而陷入混乱?这些关键岗位的空缺对工作带来了怎样的冲击?

在人才盘点实施前,首选要解决的是人才标准问题,满足什么样的标准才能算是高潜人才,识别高潜力人才是人才盘点的核心,在这里有一条绕不开的话题就是:“人才盘点的标准如何构建呢”?

人才盘点标准都将随着企业战略目标进行动态的调整,人才标准至少应包含高管层领导力模型,总监/经理层核心胜任力和通用胜任力模型经标准和行为描述。这里推荐四个常见构建能力素质模型的工具方法:

o 战略演绎法:根据企业战略分析组织核心能力,进而确定员工胜任力的方法,组织战略是未来长期的目标,组织核心能力大多是目前不具备而未来需要的能力。

o 行业标杆法:根据行业成功要素要构建胜任力模型,简单来说就是收集并分析和研究国内外或同一时期发展阶段类似的优秀企业的胜任力模型,通过小组或研讨的方式确定企业的胜任力模型。

o 能力素质卡片建模法:利用小组研究的方式,列举企业的能力素质词典,比如40个素质,首先拿掉10个最不重要的,再拿掉10个不太重要的,然后对剩下的20个进行权衡和排除,最后剩下的就是企业的素质模型,这种方法相对省事、简单,但建立的模型效度大多数不太理想。

o 行为事件访谈法:又称“关键事件访谈法,简称BEI”,是目前大多数企业构建构建胜任力最为常用工具之一,通过对绩优员工和一般员工访谈,获取与高绩效表现相关的胜任力的一种方法。在开发胜任力模型的方法中,是最客观、最系统方法；这里需要注意的是:行为事件访谈法对访谈者的要求非常高,只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问,获得关于目标岗位相关的具体信息。

第一,完善员工发展档案表。主要包括:个人基本信息、评价期间的奖惩信息、过往绩效情况、晋升记录、荣誉信息(由员工填写,HRBP复核)、职业规划 (由员工填写),评价期间的主要成就(由员工填写,主管领导复核)。

o 能力评价:上级识别下属个人能力的优势与待发展的维度,能力评价的范围一般指员工针对现任岗位的胜任评估(领导力、专业知识和技能、工作的态度和行为),能力评价方法:目标行为事件访谈、案例分析、角色扮演、无领导小组讨论、胜任力测评、认知能力测试、360测评、性格测评、领导风格测评等；

o 业绩/绩效评价:数据由人力资源部门提供,业绩指标相对客观,评价近三年的KPI完成和指标为依据,由上级对其评价,业务通常分为优秀、合格、不合格。

o 潜力评价:确定九宫格的位置,由上级判断下属的优势项和待发展项目(结合领导力模型),还需要判断下属的离职风险、对业务部门的影响、是否可在内部调动。

人才盘点的整个体系里面,九宫格的好处在于能够一目了然地把你的人才放进去,形成一个“人才地图”。还有一个好处,是能够比较显性地展现“谁是你最重要的,最值得发展和关注,最值得资源投入的人才”,而对于不同的人群,你要采取不同的对策。九宫格里面在右上角的 (9号格),是绩效和能力双高的超级明星。这些人下一步要考虑晋升,重用,给他们更好的平台和机会,甚至要安排公司的高管来给他做辅导、发展等等。

那么处于中间地带的5号格、6号格和8号格,这些员工属于稳定贡献者,需要考虑的是下一步也是要投入不少的资源对于他们进行重点的关注和培养的,但是可能不一定是点对点,而是成批的来进行培养和发展。

还有一些,要么是能力需要提升的,比如说4号格和7号格的选手,绩效还不错但能力不行的,这样的人我们要怎么样维护好他们工作的积极性和斗志,然后让他们持续高效的产出?这是我们下一步要认真思考的。

对于2号格和3号格的选手,综合能力、潜力都还不错,但是绩效不足的这部分人。这个人群值得我们认真分析一下:为什么他们能力很好,但是绩效做不出来?是因为外界的因素,需要我们下一步再给他们创造一些条件,匹配一些资源激发他们；还是因为我们没把这些人放对位置,以至于他们的能力在目前的岗位上用不上。这是下一步值得分析和讨论,然后再有针对性地采取改进措施的。

处于九宫格不同位置的人群,需要采取的不同的相应对策,所以,九宫格既是人才盘点的产出,又是非常重要的下一步的人才发展体系或者是用人决策的重要的信息输入。

包括目前的组织架构图,未来理想版6-12月的组织架构图,分管副总裁的直接汇报下属架构图、关键岗位继任者计划数图、未来6-12月内的组织行动计划(如有)、战略金字塔(如有)、360°测评结果汇总表。

继任者计划的对象包括2个层级:对于高层和中层的管理,均需要建立相应的继任者。制定继任者计划要以对下级的评价作为依据,把高潜力的人才作为首选的继任者候选人,同时,在制定继任者计划的时候,还要考虑继任周期,继任周期也是对候选人继任水平判断的标准,继任周期通常分为三个标准:分为可立即继任、1 到2 年内可继任、3 到5 年内可继任三种准备度。

这一步的核心是形成组织未来6-12月份的行动计划,以便在召开人才盘点会议上讨论,需要思考的是:现有人员与组织发展的匹配问题,后备梯队匮乏的问题,关键岗位空缺问题,关键人才如何保留问题,人效偏低等问题。针对这些问题,需要提前思考如何解决,形成一个可操作的行动计划。在制定这项计划必须有详细且可衡量的目标,同时有关键的责任人落实此时,这一项工作建议由人才盘点委员协同一把手负责推进。

人才盘点工作的核心是召开人才盘点会议,人才盘点会是对关键岗位人才评价较全的过程,它有效避免了用人决策失误,营造一种公平的环境和制度。

o 目前的组织架构以及调整的规划,包括关键岗位的职责,人员编制与空缺情况,组织效率和管理幅度是否合理等；

虽然说在召开人才盘点会议的前期准备工作费事费力,但一个成功的盘点会议会让人才盘点项目事半功倍,在做一个有效的盘点会议前,首先要有一套清晰的会议原则。

在人才盘点的过程中,重点放在能力、业绩和行为方面,而不是放在个性态度方面,评价要以事实和具体的事例为依据,确保在关键的案例上花费充分的时间。

人才盘点会议中主持人的角色是协调者,主持人要能问出好的问题,让会议中的“倾听者”分享他们的想法,并从时间和主题上保证整个会议紧贴着会议议程。这个主持人通常由HR 或者业务部门的领导者担任,岗位的区别并不能决定谁更适合人才盘点的主持人,而是要看他/她能否具备以下的特质:

同时,人才盘点会议中,要强调业务负责人的责任,突出业务部门的角色才能让盘点结果有效推进。HR 则需要以“咨询顾问”或“支持者”的角色参与到人才盘点中,在人才与业务匹配上提出专业意见。

Emma是人力资源中心华东区域人力资源总监的高潜力候选人,参与讨论的人包括Emma的直接上级,即集团人力资源中心副总裁Joyce、人力资源中心顾问专家Amy,华东区域一把手总经理Lucy,担任本次会议主持人的是总裁办总监Kelly,他的工作主要是统筹集团总裁办日常工作,向集团常务副总裁汇报。

Kelly:刚才我们讨论了人力资源中心的组织架构和关键的组织发展指标。下面我们进行到高潜力人才的评估环节,我们第一个要盘点的候选人是Emma(将Emma的员工发展档案投影出来)

我们从Emma的员工档案中看到,他已经在公司工作了5年,并在在当前人力资源高级经理的职位上工作了2年,以前他在XX集团担任人力资源经理4年,拥有人力资源专业硕士学位,并且考了人力资源管理师一级,他最近2年的绩效分别是A+、S,有没有对Emma的基本信息做补充。

Kelly:好,我把这条信息加入进来。那么我们首选可以讨论Emma的离职风险,在未来的一年内,Emma的离职可能性有多大?高、中、或者,请各位分别说一下具体的原因。

Joyce:我认为未来的一年内,Emma的离职可能性为中。主要判断的理由是,去年下半年我认为她离职的可能性很低,是因为她在这个岗位上工作很愉快,并且很享受这种工作环境,但最近她跟我谈起,她想承担更大范围的工作和更有挑战性的工作目标,为自己将来的职业发展获得更多的机会,尤其是刚刚获得MBA学位,并且还参加外部领导力认证,我个人认为,如果我们不及时对她的岗位进行岗位调动,她有可能在未来的一年内离职。

Joyce:如果Emma离开的话,他的工作由下属兼任,但这不是长久之计,同时还会影响到整个华东区域人力资源支持工作(影响区域预算管理、薪酬调整和激励、高潜力人才培养、EHR等项目)。但我认为Emma有做人力资源总监的潜力,而且如果培养得当,在未来有可能担当某区域高级管理者的可能性。

Kelly:这么看来,我们必须要马上采取措施挽留住为Emma,对Emma来说,获得更多的发展机会可能更为重要,这样理解对吗

Kelly:好,那么我们来看一下Emma有哪些待发展项和优势项,我们首先看一下关于Emma的测评报告中提到的优势和发展项目,看看大家有什么评价。

Lucy:Emma的业务理解和执行力相对出色,她很清楚华东区域的业务战略目标和要求,2017年华东区域业务指标增长27%,其中有一部分主要来自于Emma领导的人力资源团队在人才培养、关键人才保留、激励、干部带队伍能力上出色的表现,而且她非常聪明、靠谱,能够能快识别并抓住组织的痛点、交付的工作结果质量非常出色,我非常满意。

Lucy:2015年12月份在做战略研讨的时候,她能快捕捉到因为战略目标的调整,我们客户群里发生了变化,目前支持这项战略实现的岗位基本上很少,这确定战略后,她很快列出了行动计划,并且我们很快达成共识,确定了内部团队能力打造项目、外部招聘一名总监的行动计划,3个月后她很快交付了此项工作,在这一点上Emma不仅能够很快抓住问题的本质,而且还能快很快做出积极举措、落实,这一点在过去几年配合的HRBP中还是比较少的。

Joyce:Emma确实是一个问题解决的高手,业务理解能力出色,执行力和交付结果非常出色。但我有的时候感觉她有点时候跟总部职能部门沟通非常强势,总部配合的职能部门个别总监对她的评价不是很高,但很欣赏她的业务能力。

Kelly:好,看来Emma在业务理解能力、问题解决能力是她的优势项,而且人力资源的专业知识也非常出色,那么关于Emma的优势项,Amy你有什么补充么?

Amy:刚才听到Joyce的话,我到想起来,在专业能力,高管领导者继任规划方面一直是她的短板,所以,未来要承担更大的职责的话,我认为这一点项目知识要尽快补上。

Kelly:感谢各位的参与,关于Emma高潜力人才讨论就到这里,结束之前还是有必要再次提醒一下,对讨论过程和盘点结果严格保密,会后将形成《会议记录表》发送给各位,感谢各位的参与。

最后,需要做的核心一步就是,校准高潜人才名单、继任者名单、事业部盘点报告,形成事业部/集团层面人才盘点最终报告。

人才盘点会议举行完毕并不是万事大吉,它还需要产生结果和后续的跟踪,包括:继任者计划更新、高潜力人才池变更、组织行动计划的确定等等。

另外高潜员工盘出来不只为培养,更多地是为了及时对高潜人才重点关注,是否有离职风险,盘点出来后,如果暂时没有继任岗位,可以通过其他方式,比如薪酬上的激励,或让他承担其他更大的职责。

建立关键岗位的人才梯队,找出究竟谁是已经准备好的继任者,谁才是需要继续培养的继任者,这个名单越长,说明人才储备越充分。建立关键核心岗位规划的好处,可以降低人才短缺带来的业务风险,不会因为关键角色人员的跳槽、转岗、不胜任、长期休假等原来带来业务的波动。

关键岗位继任者计划中,哪些人才可以马上接任,哪些需要等1年?哪些需要等2年?他们的长度和短板是什么,如何结合战略目标,给他们量身制定什么样的方案加速他们的发展?