有案例有解析!人资专家帮你搞懂:如何从工作分析提炼出胜... - 中人网

我在一家公司担任人事行政经理,下属三人,其中一位人力资源专员情商、人际关系处理能力较强,与公司上下打成一片。

最近,在我与上级谈到人才梯队建设时,上级建议我把这位专员提到人力主管,进行着重培养。

但我内心有所顾虑,主要的原因是在日常观察中,发现这位员工的好人缘是靠给别人开绿灯换来的。人资部虽然不用像质量管控部门那样严谨,但其中毕竟涉及到规章制度、薪资福利等。如果将她提为主管,会不会从表面看是正确的提拔,但实质上却不利于企业的发展。

是我过于较真,还是八面玲珑才更符合社会现实?到底需要什么样的人,才能发挥人资应有的价值?

人力资源作为非直接业绩产出部门,如何才能更好的发挥自身的价值,得到业务部门的认同?一直是很多人力资源者思考的一个主题。怎么找到答案呢?可能得从人力资源经理的岗位胜任力模型分析开始。

首先,人力资源经理最主要工作之一是提炼与推行企业文化,而企业文化在员工心中的感知是钢性还是柔性,更多的体现在人力资源经理对制度的执行与宣传过程,或者说更主要体现在人力资源经理的处事方式是柔还是钢。

按现在人力资源在企业的常见情况看,大家发现如果人力资源经理在企业执行的过程中过于钢性,其在公司进行制度的推行难度会增加、工作的配合度会相对比较弱。

综合分析,人力资源在企业里有一定地位时,一般“似水”,顺势而为的多。在无形之中传递了自己的专业、影响了他人,达到管理的目的。

这样的行为方式主要体现出来的胜任力模型可能是:服务意识、持续共赢。

其次,人力资源工作中占比量比较大的工作之一是招聘。如何才能提升招聘的合格率?充分撑握岗位的需求细节,工作量、考核要求(业绩产出),仅这此工作也是用人部门的负责人比人力资源经理更清楚。

当然,人力资源都充分把握了这些就能提升招聘效果吗?答案是否定的。

员工好比是种子,团队的气氛则是空气与土壤。空气与土壤谁决定呢?虽然企业文化有一定的主导作用,“县官不如现管”的古谚似乎提示了大家,直接上司才有真正影响、决定作用。

如果人力资源不能充分地了解和把握各用人部门的负责人的特性,那么对于招聘的难度是不是会无形地增长呢?

从团队配合、人性分析的角度,人力资源的胜任力模型可能是:洞察力、影响力、分析能力。

再次,作为管理者都必需有培训下属的岗位要求,而作为人力资源经理更是如此。

人力资源的使命之一是培养人才、用好人才。在培训人才与用好人才方便,人力资源经理不应对下属有任何的顾虑。

回到案例本身,“一位人力资源专员情商、人际关系处理能力较强,与公司上下打成一片”从这一点不说,这位专员能得到各公司上下的认同,对于人力资源部的工作来说是非常的价值意义了。

如果人力资源部没有一位同事能与业务部门进行深度友好的沟通,可能你的工作开展起来更难。

“主要的原因是在日常观察中,发现这位员工的好人缘是靠给别人开绿灯换来的。”人力资源在执行制度时,什么是弹性,什么是原则,要区分开来。

如果这名专员无原则的放绿灯,这不正是说明了你的管理失控,对下属没有影响力与感染力吗?如果人承认自己在这方面的不足,那么需要快速的提升部门内部的管理能力。只有将自己内部管理好了,才能更好的协助业务部门的管理。

如果你不承认或反思不到自身在管理方面的问题,那么可能就是你的性格比较紧慎,也存在着不放权不放心的可能。既然你观察到了,什么没有进行及时的管理与干预?而是任其发展呢,你现在的顾虑,在深层次可能有一种担心,他是不是会替代自己?

因此,从内部管理与人才培养的角度,人力资源的胜任力模型:慧眼识人、感召力、管理力、复原力。

广东培训网(弘创咨询)合伙人、军校毕业、高级人力资源管理师、高级咨询师、企业管理实战专家,中国人力资源网、中人网、三茅人力资源网专栏作家、多家媒体特邀撰稿人。

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