一文读懂胜任力模型搭建,满满的干货 - 中人网

近年来,随着经济的迅速发展,与之相配合的管理意识和管理水平有了极大的提升,其中企业人力资源管理意识的不断提升,管理水平大大提高。在VUCA的时代,组织形式趋向多样化、岗位种类趋向丰富化、员工个性日益多元化,工作形式也不再是以往单一的“朝九晚五”“做五休二”,更多的人将“远程办公”、“自由职业”做为工作方式的选择。在这个过程中,“能力、胜任力、素质”等这类词汇成为企业人才“选、用、育、留”的标准。做为衡量标准的胜任力模型,又再一次出现在人们的视野,被大家重新重视起来。

胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下,麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

胜任力模型(Competency Model)又叫素质模型。COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等,是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等,能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点,是决定并区别绩效差异的个人特征。

胜任力模型是企业人力资源的高端管理方式,是人力资源管理的重要延伸方向。人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸,一个是以岗位为始点,组织结构为脉络的横向延伸方向,而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点,纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向,其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。

随着胜任力被越来越多的企业重视、广泛接受与应用,但在实际操作过程中,往往出现与企业不适应的症状。而这些症状的出现,绝大多数是因为这些企业在搭建胜任力模型之前,并未考虑该企业是否适合应用胜任力模型。因此,企业在搭建胜任力模型体系之前,首先要做的是对一下问题进行深入的思考,考虑你所在的企业是否真的适合。

尽管胜任力模型是个“好东西”,但是并不是做优企业都适合用。胜任力模型往往针对一些大型企业,像海尔、华为、联想等业务版块丰富的企业；还有管理基础好的中型企业和一些技术型、创新型的企业、技术含量高的部门。对于那些规模比较小、管理基础较差、劳动密集型的企业,胜任力模型并不能发挥其应有的作用。

我们知道了胜任力模型的产生和由来以及适用的企业,那么对于那些相应可以用胜任力模型的企业,胜任力模型具体是如何构建的呢?

一般来讲,胜任力模型的分类方法有三种。一种是按照不同范围员工所应具备的不同类型能力进行归类,通常归纳为核心胜任能力、通用胜任能力和专业胜任能力,这是最常见的一种分类方式。此外还有按照胜任能力本身的特性归类:表层的有技能、知识、潜在的包含社会角色、自我认知、特质、动机等等。还有就是将胜任力模型分为核心能力、基本能力、专业能力。

下面我们重点讲讲第一种方法,按照不同范围员工所应具备的不同类型能力进行归类。这种归类方式通常将胜任力分为三类能力:通用能力、可转移的能力和独特的能力,它们一般又表示为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。

专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能,通常情况下是针对岗位来设定的,为完成其岗位工作所应具备的特殊能力。例如软件开发岗位所需的专业知识、招聘岗位需要掌握的面试技巧、薪资谈判等。

全员核心胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式。例如积极向、主动性、创造力、执行力等等,不同的企业文化所要求具备的全员核心胜任能力也有所不同。

这三种能力之间的关系我们可以用上面这张图表示。蓝色部分是不同岗位的专业胜任能力,每个岗位根据其岗位职责说明书,提炼出该岗位所需的胜任力；黄色部分是岗位间的通用胜任能力,将多岗位之间的胜任能力归纳总结,提炼出适合多岗位的胜任能力。中间红色的部分是全员核心胜任力,通过归纳提炼出来的多岗位通用胜任能力,结合公司的企业文化,即可得到全员的核心胜任能力。

一套完整的胜任力模型的构建既是企业胜任能力体系的搭建,也是对岗位职责的梳理和对公司整体体系的搭建,真正做到“人岗匹配、能岗匹配”。

一般来讲胜任力模型的构建方法有标杆人物访谈法、BEI案例征集法、能力素质词典法、公司能力演绎、企业文化元素提炼法、头脑风暴法、专家意见法等。其中常用的为标杆人物访谈法,通过标杆人物访谈→标杆行为分析→行为标准设计的方式,对标杆人物行活动进行归纳分析,进行行为标准设计。具体的操作方法和操作技巧这里不展开赘述,之后会有单独的文章进行讲解。

在本文的开始我们就讲到,并不是所有的企业都适合胜任力模型,当然,即便是那些规模和管理达到一定成熟度的企业,也无法保证胜任力模型真正能发挥出它的价值。这其中,很重要的原因就是,企业在最初进行胜任力模型构建的时候忽视了两个前提:

理解企业愿景:企业愿景要回答的是企业将是什么或成为什么的问题,对企业愿景的确认是建立能力模型的基础,也是能力模型需要达到的长远目标。

理解企业战略:企业战略定义了企业的发展方向和中长远目标,为能力模型的建立提供了指导,能力模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现。

明确企业成功关键因素:即达成企业战略成功需要在那里领域取得成就,如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等,这些对企业需要什么样的具体能力来实现等。

明确核心能力:依据成功关键领域通过多中方法和渠道明确员工需要的核心能力是什么,是培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等。

当然我们也要看到,胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步,还存在许多需要进一步完善的地方,特别是在构建出胜任特征模型以后,开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题,量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力,所以在选择分析目标时应有所侧重,建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析,从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。

随着对胜任特征的逐渐深入研究,我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益,进一步增强企业的核心竞争力,为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。

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