人才盘点——能力技术篇 - 中人网

组织核心能力是企业安身立命的根本,是企业能够在市场上占有一席之地和盈利成长的立足点。支撑组织核心能力的人才能力,其实就是组织能力在业务单元上的分解。表3-1提供了匹配不同组织能力的人才能力示例。

诉求不同,得到的结果也可能有差别。当应用于人才盘点时,建立跨越职能体系的共性人才标准可能是首要考虑的问题。因为人才盘点的一大诉求就是为了盘活人才,使人才“显露”出来,并能在组织中形成流动,这就需要在盘点时岗位间和部门间具备一定的可比性,建立的人才标准要比较宽泛,然后取共性特征。试想一下,销售体系一套标准,技术体系一套标准,两套标准之间没有可比性和通用性,难道需要每个员工都基于所有标准体系被评估一次,才能得到“这个技术经理有可能成为专业性特别强的销售经理”这样的结论吗?因此,人才盘点时最常见的是以管理层级为对象梳理人才标准,对应进行人才梯队建设。再加上管理要求比较共性——许多企业坚持自己的问题和别人不一样,但就管理问题来讲,其实企业间差异不大,人才盘点非常适合直接采纳或者稍许修改的成熟的领导力标准。

如果企业仍处于高速发展、跑马圈地的时期,一切管理动作都应该切中要害、直指问题,采取更为高效简洁的做法,在奔跑中持续优化。这时大可不必追求精细化的人才标准,直接采用或稍许修改一些成熟的人才标准应用于人才盘点是实践证明最为有效的做法。

如果企业所处的行业和市场环境很有VUCA的特征(不确定性较强),这时构建人才标准就要考虑这项工作的扩展性和灵活性,不要追求一步到位。因此,以成熟的胜任力词库为基础的卡片建模方式可能会更适合,因为模型的更新只是卡片的增减和替换而已。

我们常常遇到的一种情况是,企业空降了新的人力资源总监,人力资源总监想要推行新的实践,如构建全新的人才标准,摇旗呐喊了很久最终未能落地。追根溯源,企业的管理基础不足以支撑变革是失败的原因之一。新生事物的接受和消化是需要时间的,当企业的人才管理工作还聚焦于基础工作时,更合适的方式是用一些简易的工具让工作先开展起来,相关人员逐渐熟悉了方法,掌握了应用,再不断深化和完善。

知识/技能和经验是比较显性的特征,对工作结果见效迅速、直接。已经具备的知识/技能和经验对工作的价值在于:工作中要解决的问题是已经见识过、经历过,知道怎么解决、有方法解决且成功解决过相似的问题。这个过程是不需要再迁移、转化或提炼的,能直接发挥作用。

在寻找候选人的过程中,我们关心的是知识/技能和经验背后更深层次的能力和素质,这些能力和素质需要迁移、试练和转化的过程,才会在工作表现和业绩结果上有所反映。

这一转化的过程相对需要一些时间,但更有持续性和延展性,因为知识技能会过时,新的未经历过的问题会出现,或者不再能沿用之前的办法或复制过去的成功经验。这也是我们在人才盘点时更关心胜任力和心理特质的原因,并且因为其特征比较内隐,也需要额外投入去定义和梳理这些要求。因此,接下来我们谈人才标准,主要聚焦在胜任力模型的构建上。

在本书中,我们将胜任力定义为:能将工作中绩效卓越者与普通者区分开来的个人的深层次特征。本质上这是一系列关键的深层次心理特征的集合,并且因为具备某项胜任力的个人会在工作上有明显区别于绩效普通者的行为表现,可以通过这些差异性的有效关键行为来诠释和描绘胜任力。让我们通过图3-4理解其中的关系。

行为可被观察,因此会采用有效的关键行为诠释胜任能力,描绘胜任力的内涵,让胜任力可以被理解和运用。例如“确保执行”这一胜任力,通过对关键行为的阐述,我们能够理解这一人才要求的实质内涵,具体需要有什么表现,我们就可以通过日常工作表现判断某个人是否具备这一能力,如图3-5所示。

一个企业到底需要构建多少胜任力模型?我们先从大的框架上回答这个问题。企业建立人才标准通常涉及三类:核心胜任力、职能/岗位序列相关的胜任力、管理类胜任力(见图3-6)。

通常是企业核心文化价值观的反映,是企业推崇和期待所有员工行事、沟通、合作的一套行为准则。例如华为在一般民众的印象中是一家类军事化管理,强调组织高度协同、统一作战的企业,其胜任力要求中会强调“组织承诺”,包括:为公司利益做出牺牲；认同并传播公司核心价值观,做出实际的选择以支持公司；推广公司的形象；主动融入组织。

通常采用两种做法,一种是通常按照企业的岗位序列来划分,注意,这里不是一个职能/专业部门建立一套胜任力,而是岗位序列。例如,在银行等金融机构,通常按照“前台、中台、后台”三类进行区分；在研、产、销一体的企业,则按照营销、制造、研发、职能支持等序列进行区分。这时一个序列里有一套胜任力标准,根据细分的岗位类别(例如,营销区分市场和销售,前台按业务性质区分对公、对私业务等),在同属的一套胜任力标准里做区分,如表3-3所示。对整个营销体系建立一套胜任力标准,包括关系的建立与维护、商业洞察、营销说服、结果导向,在销售和市场两个子序列做一些个性要求的细分。

另一种做法是选择一些关键岗位,直接对某些关键岗位建立标准。这种做法适用于企业的关键岗位种类不多,或者企业建模后将开展的工作主要集中在这些关键岗位上的情况。例如,建筑类公司的“项目总监/经理”,研究所或纯研发技术类公司的“研发总监/经理/技术人员”,营销为主体的公司的“区域总监/城市总监/店长/主管/销售”等。

区分管理层级,注意,这里并不是企业的管理职级,管理层级的划分方法可参考表3-4。在不同的企业里,大部分管理岗位可能介于表3-4划分的层级之间,最常见的是一线主管,甚至一直到部门的副职能仍在承担一部分具体的业务,并非完全在做管理。但这并不影响管理层级的划分,对应不同的层级建立胜任力模型之后,介于两个层级之间的岗位,胜任力模型的要求只在两个层级间选择一些侧重点即可。

人才盘点通常关心两类人群:一是管理梯队上的核心绩效贡献者和高潜人才；二是专业序列上的技术/业务骨干和有潜力成长为专家的技术尖子/专业精英。不过对于专业人才的盘点,其实更为重要的是鉴别出有机会向管理岗位发展的资深个人贡献者是否具备管理潜力,如果明确其可能更适合走专业路线,在专业路线上的盘点则应聚焦于专业技术能力和业绩表现,由专业技术专家组成的技术管理委员会鉴定评级。因此,其实在人才盘点里最关心的胜任力模型的构建,更多是针对分层级的管理胜任力。

在胜任力模型中有部分能力维度应该是现有员工已经表现出来的能力,也有部分能力维度是支撑企业持续发展和转型所需的能力,不一定能在现有绩优的员工身上观察到。简单来讲,你所需要的是面向未来还是面向当前的胜任力模型?这一原则主要应用于诸如“我们现在的经理/总监都达不到你的胜任力模型所要求的水平,所以你认为这个模型真的是可以用的吗?那我们所有的人都不合格了吗”这样的问题。没有绝对正确的答案,平衡好组织需要即可。

胜任力是影响绩效达成的关键能力,应该能够区分出卓越绩效与普通绩效者,因此胜任力应该是最为关键的能力,有很多“具备也挺好”的胜任力,但如果既不直接影响绩效达成,也不指向战略的需求,则应该果断舍弃,胜任力建模并不应该追求面面俱到。

胜任力模型本质是企业对员工的要求,也是对工作或管理重点的指引,这就必须强调聚焦和重点突出,当超出9个要求以后,员工连全部记住都有困难,一些要求也就形同虚设了。更现实的问题是,你要求的越多,完全满足要求的人才数量就越少,当绝大部分人都只能满足一部分要求时,仍然很难找出最符合的那一个,那么胜任力模型也就失去意义了。

所有工作以终为始,基于不同的应用目标,对模型的要求也不同。前面谈到,一个胜任力模型的构成包括一些与战略相关、指向未来的能力,目前在岗绩优的员工也未必具备；同时包括一些现在绩优员工身上特别突出、区别于普通绩效者的胜任力。那么这两类能力在一个模型中的占比就与应用目标有关。

如果模型的建立是因为企业面临战略转型或业务模式升级,需要识别和发掘能引领和支撑业务转型或升级的人才,则胜任力模型应该体现更多战略发展的需要。

在这个建模流程里,可以看到几乎所有胜任力建模的工具和手段。使用什么工具和手段,或者应该应用在哪个环节,都取决于其所服务的目的,可以根据建模的需求灵活设计。表3-6展示了常见的建模工具和手段对比。

胜任力模型有两种最主流的呈现方式:一类是等级模型,用于区分某项胜任力不同等级下的关键行为；另一类是关键行为模型,用于展示关键要点和行为,不区分等级。这两种典型的模型如表3-7和表3-8所示。

但是现实情况并非如此。这类模型实践的难点在于:现实工作情景中的行为表现,不会刚好就是模型中描述的关键行为,它是一个行为故事。评分过程需要做几项工作:首先需要提取出行为事例中的关键行为,然后进行所属胜任能力维度的分类,之后才开始评分。所以在测评师的训练中,存在“观察—记录—分类—评分”四步评分训练。

第三,你在评分时会发现,一些行为好像属于第二个等级,一些行为又属于第三个等级,如何打分难以取舍。每个关卡都有技术难点,我们还没有讨论如何收集到足够有效的行为事例的问题。

真实情况的应用是,即使有一个等级模型参考,我们在评分时还是会先提取胜任力的关键要点,判断是否具备这些胜任力。首先分析实际工作行为是否体现出这些关键要点,对应这些关键要点去收集、记录和整理对应的关键行为。

因此,我不太推荐应用等级模型,这样容易把简单的事情复杂化,这也是这类模型常常在企业中应用却被批评很难落地的原因。关键行为提取和所属能力项分析,是建模技术和依据行为进行胜任力评价的关键技术难点,需要长期训练。

模型优化的本质是模型效果的检验,梳理出的胜任力维度有没有充分诠释战略的需要,有没有鉴别绩效卓越者和普通者的差异,以及是否有贴合企业文化价值观的内涵,再通过检验反馈所发现的改善要点进行相应完善。模型检验可以在四个节点开展。

通常在与企业高管最终敲定模型的研讨会上进行,其实就是一个通过专家把关的过程。如果这个环节可以系统性地引导高管发挥“专家”作用,对胜任力维度的重要性以及与战略、卓越绩效、文化价值观的相关度进行正确评价,这就可以被视为一个系统化检验的过程。

例如,在人才盘点中,参照模型对在岗人员进行盘点获得评估结果后,可以分析在胜任力评价中得分更高的员工是不是公认的工作表现和结果也更突出的员工,并进一步分析在哪些胜任力维度上得分高的员工工作表现更突出,就可以聚焦于对绩效影响作用更大的关键胜任力。

持续收集一些行为案例和应用中的反馈,例如,在周期性考评或推荐晋升人员时,让员工自己和直线经理提供所要求胜任力的成功案例或失败案例,请HRBP有针对性地了解提供的胜任力标准是否充分体现了直线经理在考察员工能力时的关键点,收集这些反馈,集中评估和商讨是否要修订胜任力模型。

重点分析战略和业务上是否有新动向和需求,是否相应地对组织能力和人员能力提出了新要求。这时需要与高管一起探讨:如果运用当前的胜任力模型,是否能参照这一用人要求,识别出具备相应能力支撑战略和业务转型或升级的关键人才,以此评估确认模型是否需要调整。

一个非常生动的案例是谷歌的“氧气计划”,研究者首先通过访谈列出了一系列优秀管理者的行为(见表3-9),然后通过大量的数据和信息(包括业绩评估、离职调研结果、Googlegeist员工意见反馈、公司管理者大奖候选人的数据和信息等)交叉分析,识别出优秀管理者的八个特质,作为管理者的行为标准。其实这个分析原理很简单,就是在本文中提到的模型检验的思路,目的是找到能够影响工作表现、留任情况、提拔晋升等的关键行为。

这种方法的创新性在于,真正运用大量实证数据去验证确实影响了工作表现和结果的有效行为。相比这个方法而言,目前企业内进行的建模工作都只能是一个有待验证的假设,从主观理解、经验和逻辑分析上来看,我们比较相信目前提取出来的胜任力和关键行为是确保达成卓越绩效的关键要点,但仍然有待确凿的数据分析验证。

扩展:人啊人建模专家多年致力于解决企业遇到的人力资源难题,旗下产品系列——T12人才测评帮助精准识别人员的胜任力,目前已成为500强企业建模需求的首选。未来,人啊人将持续优化测评产品及建模咨询服务,旨在为有需要的企业朋友们献上高质量、最满意的体验。