年底人才盘点这样做,一不小心就涨工资了 - 中人网

“磨刀不误砍柴功,企业做人才培养,就是在磨刀,为企业的加速发展磨创收的刀”。

在企业人力资源部经常会出现一个很有意思的现象,HR往往做了很多工作,但是老板仍然很焦虑。

企业管理者经常会担忧,企业账面上有不少的盈利,但是却发现业务难以复制,因为组织发展缺人才。

企业开始发展处在扩张期的时候,发现内部很多中层领导都是拔高任用,拔高之后再去补一些管理技能,这是业务扩张时最显著的问题。

还有的情况是,很多企业在快速扩张过程中有很多新的业务板块内部没有足够的人员,就从外部高价聘请优秀的人来。但企业在高薪聘请外人的同时,自己的人也被外部同行挖走。

企业的大部分岗位确实可以用“高价”请来,帮助企业解决问题,但后续的人才梯队没有搭建落地,那企业将会一直面对“无人可用,高价乞才”的情况。

优秀的企业每年年底都会做一次人才盘点,但同时,我们常常会发现企业在做人才盘点的时候,有些员工并不配合。为什么?

2、这样的盘点相当于集团要从区域公司抽血,但是区域公司又没有一套良好的造血机制,所以反馈并不强烈。

在这个过程中,我们很容易明白人才的现状、人才的储备和人才的培养发展的造血机制实际上是一整套方案。

首先,在公司的前期发展中并不是所有的人都是人才,所以复盘的时候很多企业并不需要全员盘点,我们要划定盘点的范围。因为企业在做后期的针对性的发展,甚至继任问题的时候往往不是针对全员。

盘点当中通常会提到三个概念:业绩、能力、潜力。HR需要用人才校准来进行整体的评价,才能出具科学的盘点图。

盘点之前人力资源部需要准备盘点范围,确定要盘点的大致流程。把盘点对象的数据做基础收集,这里面需要有员工的基础信息,还有他的履历、考核结果、项目经历等信息。

这些数据企业应该一直备有,但是实际一半以上的企业都会有或多或少的缺失,而且缺失量还挺大。老板经常会发现下属两年前的工作履历和信息,承担过的项目你完全不清楚。

这个时候让你去盘点他,你只能根据平时工作中对他的主观印象和他的绩效来评估。

所以,企业要有一个基础的信息框架。要搞清楚哪些人群对你而言是重要的,值得你付出盘点精力的。

之后我们在盘点的过程中首先要做人才整体的评估。很多重视员工的企业可能会说,我先要员工来陈述自己对企业的主要贡献,让他先发声。有很多企业还会让员工在这里面写出自己的发展意愿、流动意愿、愿不愿意跨区域流动。所以我们很多时候让员工先来发声,发声之后让他的上级,最了解他的人来评估他的绩效、业绩、能力和潜力。然后企业的HR,或者他的区域负责人,给出这个人整体的优势、劣势,及潜力值评估。

校准是什么概念呢,很多时候一个业务部门的负责人,把他的下属盘点之后,可能B部门对他自己的人也有了一个评估。

潜力、能力、目前业绩,员工的离职风险、离职影响都是盘点元素,这样我们就可以整体的看出这个人的业绩、能力、潜力。

假设你是一个区域老大,你到一个区域的第一件事肯定是把人员情况盘清楚,才知道我怎么来开展工作,这也是很多人对HR的诉求。

企业员工的基本信息、任职的信息、项目的经历、工作的经历,他的个性、特征,他的行为的互评结果,他的潜力的高中低、业绩的高中低、发展方向、优劣势等。

HR把所有的信息高度聚合在一起,就是一份人才地图加人才档案,就是人力资源部呈现给老板的一个直观的工作结果。

建设人才池的时候HR会设定出池的标准、入池的标准。没有标准无法评估。所以人才池建立的时候,通常就会把企业的要求匹配成人才池里面的入池标准和出池标准,然后通过测量手段做对比。

在建人才池的过程中我们会发现,哪些人是可以准备出池的,哪些人还需要考核一段时间,哪些人是企业现在需要的人才,HR分门别类地把人才池管理起来。把企业的人才储备做一个整体的管理。

这样未雨绸缪的准备足以支撑企业的人才梯队建设。所以每一家企业都要有自己的人才池,人才池的目的是发展。

企业的绝大多数的岗位,做人才池就挺好,但对于特别关键的核心岗位,必须要做继任计划,就是要培养自己的继位人。人力资源部需要把人才盘点和继任结合在一起。

对于员工来说,他是希望能够得到针对性的发展,包括打通自己的上升通道。人力资源部在盘点时,需要盘点出他的优势、劣势,无论来源于你领导的拍脑袋,还是测评,你会发现他的长板、短板已经被HR科学地测量出来了。

企业的人才培养需要有针对个人的发展计划和共性的发展计划。企业在做人才发展的时候有两个急需解决的问题,第一个是培训学习的针对性不强,学不致用。第二个是员工没有导向感,不知道学什么内容对自己的专业技能、职业发展有利,没有发展他的实际工作能力。

所以在这个过程中,我们通过盘点、校准,了解他的真正的短板和待发展的地方,再针对性地推送发展计划,以达到他的整体发展。同时,针对每一个发展计划要跟进一系列的任务。

可能这个部门会给他安排一些共性的任务,还会给他指定一个上级、导师或者指导人,给他进行一对一的指导。比如说上级和导师双向选择。通常而言,上级也许并不是他的导师,他的导师可能在另外一个部门。在这个过程中,针对他的任务完成之后要进行及时评价。

这个发展计划是有周期的,计划完成后进行一个整体的评价,评价他在这个过程中有没有达到他的发展目标。

做完这些所有的盘点、梯队和发展的过程,你会发现我们的数据资产自然而然地在过程中生成了。会明白我们的销售总监、项目总监、技术总监、分公司负责人和区域负责人这些职位下,人才的储备的健康程度。

我们通过这样的一些数据,可以带来人才发展战略上的洞察视角。所以老板有时候要的是业务数据,要的是真正对他业务产生的价值——人在哪,谁准备好了?我们数据可以往下穿透,穿透到具体的人所在的区域,目前的情况和他的档案。

企业如果希望知道自己的高风险职位的储备情况,HR盘点的时候会针对这些职位上,统计出高风险的人员和储备人员的大概比例。

最后总结一下,我们希望通过这个话题告诉大家,企业做人才盘点就是要盘清所有人才的情况,做人才梯队和人才的后备,它的本质是为我们企业未来的加速发展做人才的蓄力。所以我们通过培养发展,来帮助我们企业的人员加速成长,帮助企业腾飞。

华为大多为校园招聘,招牌对象为应届毕业生,一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗,培训成本不敢想象。

“我们企业小,招来人就要使用,而且培训时间长,成本我们根本承受不了”,这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀企业的最大区别是招来人就要使用。

大多数情况下没有培训,或产品知识或企业状况简单培训,公司为了短期快速出业绩,业务人员很快就上了市场。

不难发现很多企业一直在做一种游戏:“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”,而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了,也在使用,但是他们不会做,出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍柴功”,华为十分重视“磨刀”,通过对营销人员长期、系统及专业的培训,确保每个营销人能够高效的工作。

华为培训主要有3种,上岗培训,岗中培训,下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系:

接受上岗培训的人主要是应届毕业生,培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格,对于毕业生来说这样的经历是炼狱,这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式,传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力,保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

由于种种原因,有一些销售人员不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训,继续帮助他们继续成长。

扩展:人啊人曾为某房地产集团提供人才盘点服务,结合T12胜任力测评、360°访谈、KPI验证等方式,解决了该集团部分项目人才缺乏的窘境；在另外业务项目人才比较充沛的情况下,盘活了手头人才,把一些人才进行了充分的调动和配送,实现了人才梯队的高效发展。最终项目的结果得到了该集团的高度认可。