超实用：10大绩效管理工具汇总 - 中人网

在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现了多种思想与工具，每种思想在当时的背景下都具有广泛的影响力。

同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业。

因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。

KPI是英文（Key Performance Indicator）的简称，其理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，关键少数百分之二十决定不重要的百分之八十，也就是抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾。

KPI实际上是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。

所以，KPI是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。

但KPI不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组织能力培育，会引发“短期主义”和“唯财务业绩论”。

所谓绩效主义毁了索尼，就是指索尼在上世纪九十年代中期引进KPI为中心的定量化考核体系，破坏了索尼长期价值主义与团队主动协同合作的文化。

因此，企业应用PKI时，需要配套其他手段来弥补KPI的偏执与不足。

综合平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）与诺顿（David P. Norton）于1992年提出的。

平衡计分卡最初是提出了一套能够让高层管理者快速全面考察企业的经营业绩的评价系统。它主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。

平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。

平衡计分卡比较适合规模较大的、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期的平衡，财务绩效和非财务绩效的平衡，企业内外的平衡时，平衡计分卡为企业家及高层提供了一个系统的战略绩效思维框架。

但企业的发展现实是，不平衡是绝对的，平衡是相对的，所以就绩效考核和管理而言，建议大家用平衡计分卡的思维框架，考的还是KPI。

OKR，1999年由英特尔公司开始使用，随后风靡全球，众多互联网公司、高科技企业如Google、甲骨文、领英、今日头条、百度都用OKR替代KPI。

OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O就是objective，即目标，KR就是key result即关键成果。

OKR的关键步骤包括建立目标、确定目标关键成果、目标及成果的层级分解、组织成员认领关键目标、确定目标工作开展计划、OKR沟通反馈、OKR评价、设定新的OKR。

所以，本质上OKR并不是一种全新的绩效考核与方法体系，而是一套定义和追踪目标完成情况的管理工具和方法，最大的价值在于信息透明、激发潜能、过程动态调整、全员参与和目标对齐。

不过，不是所有的企业都适合OKR管理方式。创新性、不确定性、爆发性强的企业，适合OKR，其他传统的、稳定的、匀速成长的企业，还是要平衡计分卡与KPI进行结合。

这就需要“薪酬”的手段来配合绩效结果的实现和改进。绩效考核达成，予以“奖金”正向刺激，员工可以进一步提升工作动力；绩效考核未达成，予以“奖金”负向刺激，员工知耻后勇，后续也可以进一步提升工作动力。

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世纪80年代提出的。

其基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，才是企业经营所创造的收益。

EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。

能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高。

EVA特别适合轻资产及人力资本密集型的企业,有利于推行利润分享机制的企业。

EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，所以在人力资本为核心的价值创造时代，EVA是一种有效的绩效管理模式。

标杆基准法（Benchmarking），就是对标行业中最优秀的领先企业，把它们的绩效作为企业绩效指标设计的参照标准。

通过比较本企业的绩效和行业里面最优秀的企业之间的差距，然后研究这些优秀企业为什么能创造高绩效，它们有哪些最优实践，然后去学习它，去模仿它，并最终超越标杆。

在学习模仿的基础上去改进、去超越、去创新。这种方法特别适合在行业里面处于二流三流的企业，向一流企业去对标对齐。

标杆基准法在分析差距和确定绩效标准时，也要考虑企业经营和管理的差异：

• 企业文化理念与管理模式的差异，如集分权、资源共享程度以及内控程度的特点；

360度评估反馈（360 Degree Feedback），是一种行为导向的绩效评估方法，早在二战时期就开始应用于士兵的战斗力评估与选拔。20世纪50年代逐渐被应用于管理者的选拔与能力发展中。

为实现评价信息的客观、全面、可靠，360度评估反馈的来源包括三个层次：周边反馈，包括上级、同事、下级、内外部客户；组织反馈，正式任务环境下的团队评价；自我反馈。

通过对被评价者全方位、多维度的评估，将结果反馈给员工后，帮助员工了解自身在哪些绩效维度存在不足，以开发员工潜能，塑造员工行为，提高工作绩效。

• 评价维度要明确。无论是主动性、责任心，还是沟通能力与内部协同，评价的维度要明确，维度也配套对应的行为锚定方式；

• 评价方式要民主。上下左右内外，领导可以对下属的主动性和责任心进行评价，下属也可以对领导的管理能力和领导能力进行评价；

• 评价权重要有所差异。不同维度的权重应有所差异，不同评价主体的权重也应有所差异；

• 长期发展关联度强，短期绩效关联度弱。态度及行为类评价，主要看长期表现和长期发展，当年的年度综合得分占比，不宜超过15%。

全面认可评价，是针对员工在组织中表现出的80%的行为进行评价并认可。

全面认可评价和积分制管理，适合现在的90后员工。他们希望更多地对行为进行评价、进行认可，而且评价完了以后，不一定要给多少奖金、工资，只要给积分即可，以精神鼓励为主。

还可以跟OKR相配合，对工作行为、工作成果及时予以认可，然后给积分，形成积分池和奖金池，既做到及时评价、无时不在的评价，同时又做到及时激励。

从企业价值链及运营的角度来看，企业内部中的流程不再是简单的一组输入输出转化的活动，而是成为企业价值创造、价值流动、获得利润的一系列价值活动的集合。

也就是说企业通过科研设计、物资采购、产品生产到市场营销等一系列价值活动，将输入转化为输出，从而创造出有价值的产品和服务提供给客户。

流程是企业价值活动的依据和指导，是企业高绩效管理的基础，也是员工行为的轨迹。流程既是企业的重要数据，就如时间、成本一样，也是企业的重要资源和资本。

流程有六个要素构成，流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。体现出流程的两个重要特点：一是面向客户，包括组织外部和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构的既有边界。

流程绩效考核对象可以扩展到组织内部每个人，但是对于组织层次较多的企业，过分强调每个职位职责，反而削弱下属员工的积极性和主动性，这种情况下流程考核就不是一个好方法了。

项目管理概念最早在美国产生，是20世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。

1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。

60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、建筑工程、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。

以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是拉通业务前端和后端的完整架构，涉及公司内部人、流程、知识和战略等多个维度。

在重大项目开始前，定义项目成功标准并且就这个标准达成一致意见是必不可少的。定义项目成功标准可以采取多种方法：

• 按照关键成功因素（Critical Success Factors）或关键绩效指标（Key Performance Indicators）。

战略性绩效管理是以企业战略为中心，以战略目标的沟通分解、绩效指标的选择与确定、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略的执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度管理体系。

从某种意义上说，前面所讲到的KPI和平衡计分卡也属于战略性绩效管理的经典工具。此外华为的BEM战略绩效执行力模型及宁高宁创立的6S战略绩效模型，也是有效的工具和方法。

绩效管理是战略目标层层落实的有效工具，无论是华为的BEM绩效管理体系还是华润的6S绩效管理体系，起点都是从战略目标的确定，通过集团层面的目标确定，分解到事业部/分子公司层面的绩效目标，从事业部/分子公司层面的绩效目标分解到部门层面的绩效目标，再细分至个人层面的绩效目标。

在实践应用中，各种方法是可以综合应用的，你中有我，我中有你，平衡计分卡中有关键业绩指标，EVA及标杆法也可借鉴平衡计分卡的四维度框架，战略绩效管理本身也包含了KPI和平衡计分卡等绩效管理工具。

HR可以依据发展阶段、所处产业、业务模式的不同进行个性化灵活选择，综合应用。