因势而变的组织结构 - 中人网

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华为、苏宁、京东、美的四家企业，在外界看来不仅有着杰出的业绩，而且有着系统而完备的管理模式和体系，如此才能在激烈的行业竞争中确保自己的地位。其实，这些巨头企业在摸索适合的管理模式的过程中也经历过挫折。他们总结每一次的经验教训、不断改进，最终探索出了逻辑严密、实施完整的管理模式。
正如文中所提到的，管理系统平台的成功是组织成功的关键。中国企业现在面临一场大的变革，就是如何构建起集团的平台管理体系，如何提升平台化的管理能力，提升整个集团系统面向客户、面向市场进行资源配置的能力，以及对各个子公司或下属单位的经营服务合理授权的能力。领导者在管理企业，或人力资源负责人进行人力资源管理的时候，如果能够抓住管理的重点，将会起到提纲挈领的效果。而选择适合企业的组织结构和管控模式，是我们需要抓住的一个关键。只有建立了坚实的上层建筑，才能将企业内部的岗位、人员网络紧密联系起来。
华为、苏宁、京东、美的虽然选择了不同的组织管理模式，但是有共同的特点，即：都是一种长远的发展模式，不仅照顾了企业的眼前利益，还考虑了企业的长期发展。其核心和共同目标是：盘活组织，提高人才能力。我们可以从这四家企业身上学到建设组织结构与管控模式的几点经验。

1.组织结构不仅要进行专业职能设置，还要提升内在组织能力。
一般来说，企业职能部门设置遵循以下方法和原则。
（1）进行内部机构设置。
在进行内部机构设置时，要注意形成清晰的边界和扁平化的、有利于高效协作的机制。根据集团公司战略设计与控股型的功能定位，对下属单位采取相应的管控模式，针对不同业务类型，对其管理的重点和管理深度相应有所不同。
（2）进行岗位设置。
·岗位设置要在职能清晰、权责明确的前提下尽量精简高效；要结合实际工作需要，根据不同岗位在组织系统中的功能等级确定岗位的能级层次；要立足当前兼顾发展，调动岗位人员的积极性，建立竞争激励机制，更好地实现动态管理。
·设置岗位要先进行岗位调查，对现有岗位的工作性质、工作范围、工作职责、工作程序、工作量和岗位层次等情况进行全面梳理，掌握现岗位设置的详细情况；要进行职能分解，将部门的每一项职能细化分解为可以操作的具体的管理业务活动，通过职能分解，将部门的全部职能转换为具体工作内容；要做业务归类，在分析研究的基础上，对相关的业务活动进行归类，形成岗位；并做岗位设置，各部门在职能分解和业务归类的基础上，按照岗位设置的基本原则设置岗位。
·另外，还应编写岗位说明书，将内容固化下来。

2.组织结构的管控要收放结合、张弛有度。
一般来说，涉及到企业大的发展方向的战略不授权，一些重大的财务决策不授权；而那些带有方法性的、小方向的事务是可以授权的。集团管控固然重要，但是高度集权可能会使企业下辖单位丧失一定的自主权、从而失去活力，不利于激发创新能力、为企业创造效益。下放权力、使组织扁平化，有助于转变员工的工作态度、提高工作积极性。

3.组织结构要以客户为出发点。
企业要想获得客户的认同，在生产产品或服务的过程中就要从客户的角度出发，关注客户需求。在这一点上，可以借助一线销售人员的力量。因为他们是离客户最近的人，整个集团内部的运作或许是封闭的，但是一线销售人员与客户之间一定是开放的、互动的。让最贴近市场的一线人员引导集团业务、引导企业的生产经营活动，就如同让能看见炮火的人指挥战斗，他们可以用切身体会判断消费趋势、行业形势和市场走向，减小产品和服务生产或投放失误的可能。

华为、美的、京东、苏宁四家企业给我们最重要的启迪是，企业的组织结构和管理模式不是一成不变的，而应该是随着外部环境的变化而变化。企业内部与外部环境之间存在一种动态平衡，只有根据外部大环境不断调整，才能更好地适应行业发展趋势，激发企业活力和创造力，在未来获得更好的发展。