采用事业部制管理，需要注意什么？ - 中人网

企业在初期，由于企业规模较小，通常采用“作坊式”管理。企业经过经营发展，“小作坊”数量增加，到了规模化阶段，导致生产型企业增多。此时生产型企业需要一个能满足外部需要进行生产计划的组织，即生产管理部。当生产管理部发挥督导作用后，发现光靠督导也并不是长久之计。因此在督导制的基础上又引入计件制度，随着生产的发展，这种多劳多得机制也不能很好的发挥理想作用，这便出现了标准化建设。在这种背景下，以生产为代表的通用集团等生产型企业把生产管理部、劳动定额员及工作分析员进行合岗。当该模式不能适应企业规模化、多元化的发展要求，就要采取新的管理模式以适应企业的发展。如何使用多元化，这就牵扯到生产部要满足各种生产计划的调整。这对生产部和生产管理者都是非常复杂的要求。在这种情况下提出把生产线或者某一重要生产线独立出来，形成一个闭环，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位。这便是事业部制管理模式的出现。

事业部制管理模式是历史的产物，是企业发展到一定阶段的必然产物。其最大的价值是推动企业多元化经营。企业发展到一定阶段，产品、产业链以及目标群体都会出现多元化转变，因此需要引入能适应和促进多元化业务发展需要的模式，即事业部制管理模式。

管理是否合理，取决于事业部的组织结构是否正确。在采用事业部中，总部和事业部关系是不完全独立的“打工”层级关系。事业部的经营活动要在总部的控制和监督下进行。这就需要进行管控关系的建设。授权事业部的弊端是会导致各子公司生产成本增加。因此事业部和管控体系的设计，就好比扁担的两头，缺一都会失去平衡。管控包括成本的约束，有效的考核。如果没有管控体系，事业部容易成为成本的消耗中心，无法实现资源有效整合。

为了确保事业部成功落实，要求总部具有企业战略方向的把控和决策能力。总部领导在对集团被控不强的情况下去引入事业部制，可能是“引狼入室”，导致“翅膀硬了想分家的”独立诸侯局面。

我们通过研究组织职能得出，权利在上是中央集权，权利在下叫地方分权，两者之间是一根平衡线，采取哪个平衡线取决于外部客户的需求变化，如果一类产品则不需要事业部，多类产品为了实现效率的提高可以引入事业部。这个时候事业部领导是否能担负管理职能的活动，是否可以独挡一面，总部领导对事业部能否有效管控尤为重要。

总之，事物都有两面性，企业在是否引入事业部制管理模式时，根据实际发展需要进行分析。引入事业部后结合管理手段，进行风险规避，强化管理，相信定能推动企业长久持续的平稳发展。