如何让企业从刚性“烧钱型激励”策略变成“省钱型软激励 - 中人网

评价与激励机制是企业人力资源管理的核心，也是很多企业管理的难点。很多企业总是想尽办法来激励人才，进行加薪、再加薪，效果却往往不佳。从前些年的市场机遇多、野蛮成长的大环境，一瞬间，变成市场停滞，冬天到来。如何适应发展缓慢的大环境，精耕细作向管理要效益，成为大多数企业的选择，特别是如何从传统的加薪激励转型成丰富多元化的激励方案，是很多企业面临的难题。对于如何做到与时俱进，用较少的钱充分调动各层干部员工的积极性，各单位都八仙过海，各显其能。有的企业改革失败，昙花一现，员工流失；有的企业转型成功，发展又升级，凝聚力得到提升。这些案例都是值得总结的。

在这个背景下，我们专访了国内一流的专业人力资源机构---华恒智信，了解转型发展成功的企业是如何建立适应环境的新的人力资源管理模式（即评价与激励环节），这也是很多企业最想学习并掌握的内容。在这里，我们邀请国内知名的专业人力资源机构--华恒智信人力资源顾问团队分享一个真实的研究案例，给大家以启发与帮助。

河南安阳市泰康布艺纺织公司的前身是安阳某纺织厂，公司从刚开始的粗放式的生产管理，向市场型、多元化发展转化，由于历届领导都非常注重市场经营和多产品开发，出现了三个系列适销对路的产品，发展非常迅猛。在人力资源管理方面，干部管理采用了准军事化的“军衔制”制度进行管理。在组织模式上，采用了“一分为三”的各自为主的三个分厂与事业部架构模式——各单位各自为政，总额核算，自行激励，其目的是激发员工和企业活力。但总体来说，各单位管理宽严差异过大，管理也比较粗放。随着市场竞争加剧，竞争对手新产品不断出现，市场空间不断被蚕食。与此相对的却是，该公司人工成本不断增加，过去给员工加薪变成较少调薪，员工中特别是骨干流失率年年增加，同时技术骨干和一线生产骨干的流失，又导致产品研发停滞和产品质量下滑，进而使得产品难以进入中高端市场。如何应对这一不断严峻的形势，成为企业班子和全体干部不得不面临的巨大挑战。

每到年终岁末，发完奖金后，董事会和股东们都感觉，利润一年不如一年，而人工成本却居高不下，各单位还在申请加人。为了应对这一状况，董事会及班子成员多次召开内部闭门会议，商量解决的对策。对此，有的领导认为，应该放弃人员多、利润薄的生产板块，建立以市场为中心的管理模式，同时加大对员工的激励，促进业绩的增长；有的领导却认为，生产是我们的核心命脉，在市场、客户层面，反应速度快是我们的竞争优势，如果外包，将自断手脚，应该加强内部管理，引入成本考核，同时科学定岗定编；又有领导认为，应该及时上市，用市场利润替补组织利润。具体该怎么办？大家众说纷纭，一头雾水。

在这个背景下，经过人力资源协会的推荐，多家比较，该企业最终选择了国内非常专业的顾问公司——华恒智信顾问团队来帮助。华恒智信顾问专家经过一段时间的调研，分析到：泰康布艺公司多年来，“重业务轻管理，重前端，弱后端”，精细化、统一化不足。在过去快速发展和利润相对较高的背景下，分公司不断给员工增薪，员工积极性保持较高水平。在很多人眼中，每年必增薪成为整体的氛围。但是随着大环境变化，原料成本大幅提高，利润越来越薄，企业多年没有进行加薪，干部员工积极性难以维持，企业发展陷入停滞。

专业机构华恒智信团队经过深入调研与分析后认为，该企业目前遇到的市场挑战是暂时的，未来行业前景巨大。其实该企业也早在三年前就提出从高度竞争的低端产品市场向多元化高端市场转型，但是由于舍不得放手既得利益，一再错失发展机遇。该企业多年前提出的”向高品质产品及技术创新转型”战略之所以一直没有实现，其根本原因是原先的人力资源管理策略与机制只适应以产品生产为导向的运营模式，而适应未来战略的人力资源体制与机制没有建立。在这个背景下，顾问公司分析认为，该企业还有机会转型进入多元化高端市场，且当务之急是建立适应新群体的新的人力资源管理策略。

具体表现为：第一：价值理念有待完善，主要是体现在企业已经随着市场变化，企业人员结构变化较大，原先企业主要是普工为主，但随着新产品出现已经不断增加了大量的高技术工人，专业设计人员，但是这些群体的针对性激励措施始终没有出台。有些单位的措施也有章法，但总是摸着石头过河，摔了不少跟头。

第二：人力资源策略方法落后，企业原先人力资源策略，特别是影响人工成本的配置策略，总是被动适应生产任务：活多的时候，人手不够，拼命招聘；忙完生产季，人员又富裕，不断裁员。这一策略下，劳务纠纷不断，企业人力资源信誉多次出现危机。

第三：具体手段较为粗放，主要体现在两个方面：一方面，企业薪酬方案非常单一，增减薪酬无依据，评价周期不统一，完全取决于领导的个人情绪与喜好；另一方面，干部员工收入模式一样，表现好坏直接兑现月度奖金，提拔人才也是看谁奖金最多，导致很多业绩好（或者机遇好）但管理素质不够（责任心不强，有的人自私自利）被提拔到管理岗位，导致企业管理手段及理念方式都非常落后，一切都向“钱”看。

第二招：改善评价理念。通过学习参观等手段，送出去、请进来的方式，改变干部的认知。一方面邀请华恒智信的专业领导力讲师——崔翔老师，赵磊老师，章义武老师等名师授课，通过领导力分级学习，掌握全面激励员工的技巧，重点进行非薪激励的技巧学习。另一方面也走出去，分批次将各层干部送去出学习，向优秀公司学习（去了华为，去了三星），在参观学习中树立科学的评价观、激励观。虽然时间只有短短的三到六个月，但很多干部纷纷表示，自己原先真是“土包子”。

此外，公司还结合员工需求，开展各种大讲堂和以“一专多能”为核心的培训活动，并对员工的各种积极向上行为进行鼓励。例如，在公司开办全员技术培训班、选派员工参加离职进修等培训活动，每年进行十佳标兵、优秀党员、巾帼英模等评选活动，对员工的每一点进步进行认可和鼓励。

第三招：调整薪酬结构。让绩效工资多元化，福利待遇个性化，丰富各项福利以调动各级人才积极性。同时借用华恒智信老师开发的人力资源信息化软件，充分满足企业对各类员工个性分类的需要。

例如：对管理层人员，在收入方式上实行职务工资加绩效考核的制度——按月领取保底工资（工资的75%）与考核的工资（工资的25%）；在考核上，采用“团队业绩增量情况分+职务责任价值分+管理素质分”的考核方式，其中业绩分来源于每月任务情况，职务价值分按照职务等级分成三级并通过上级打分实现，管理素质分由人力资源部组织评委打分——每否决1分，考核工资的调整一个等级。通过这些调整，极大地促进了干部的主观能动性、积极性的改变。

对非生产辅助部门的员工则实行综合饱和度与计时工资制——根据劳动强度、技术难度、责任大小等确定岗位的工种标准系数，根据员工的工作成绩及综合经济效益确定分值，根据员工的出勤天数确定出勤绩效，并在华恒智信开发的信息化软件中填写报表，进行绩效考评工资的自评与他评，最后进行总的核算。

对生产部门的员工则实行计件工资制加“一专多能”年终奖，平常采用“日清任务卡”，即根据员工完成的产量、质量、消耗等指标进行工资的核算，充分地体现了“按劳取酬、多劳多得”的原则；年终的“一专多能”奖主要是因工作需要，统筹人员调整新岗位后的收入。

其次，是建立“柔性”的关怀激励机制。如公司设立了各种奖励，及时肯定和鼓励表现优秀的员工。泰康布艺设有生产管理奖、销售状元奖、特殊贡献奖、操作能手奖、优秀员工奖等十余种奖项，奖励金额从几百元到几万元不等，累计每年达100多万。

泰康布艺公司认为，去掉睡觉时间，一个人在工作岗位上度过的时间比“非工作时间”要长，工作环境的好坏会影响到人的心境和情绪，因此公司把改善员工工作和生活条件当做一件大工程来做。如绿化公司生活区、布置环境优美的工作区，厂内增设健身器具和文化娱乐场地等。

第四招：通过人才库，动态定岗定编的手段，建立一套人员动态调整机制，让生产任务与人员配置调剂有机融合。从工资总额角度，由过去的年度核算，逐渐向月度总额核算机制转化，以增加各单位下月增减释放多余人员的积极性，

通过一系列的手段与策略，在华恒智信顾问老师的帮助与引导下，该企业少走了许多弯路。短短半年后，该企业员工流失率大幅降低，特别是总人工成本比往年降低30%左右，企业总利润增加了10%左右，企业由此出现了欣欣向荣的局面。

华恒智信认为，泰康布艺公司的激励机制，是由“经纪人”假设转化为“自我实现人”的一种表现。泰康布艺公司除了满足员工物质需求之外，还注重员工作为“人”的需求，给予员工各种冗余、奖励、表扬等，使得员工具有成就感、认同感、参与感、信任感及被尊重感，其包括薪酬在内的激励体系体现了对“人”的尊重。

首先，所有员工都具有其相应的利益诉求，企业考虑到成本问题，只能够做到理性平衡员工的利益诉求而不能够无限满足，企业或者员工都期望通过协调利益冲突而达到利益的平衡，因此员工会向往公平，公平的境界足以激励人心。只有员工认为薪酬福利是以公平为基础时，才有可能对公司相应的理念产生认同感及满意度，也才有可能发挥薪酬福利的激励作用，这是照顾员工心理感受设计激励机制时必须要考虑的。

泰康布艺公司作为劳动密集型的纺织企业，面对员工文化程度低、文化素质大多不高的状况和员工之间对薪酬“对比”心理明显的现象，制定出每月公示出勤表、岗分表、工资表的制度，而在“十佳标兵”、“优秀员工”、“优秀党员”等评选活动中，也都是本着先公示评选条件后评选、评选后再公示、公示无异议后才是有效结果的原则。这使得员工感受到公平公正，做到了让员工“看的到”的公平。

其次，激励机制应该具有及时性，使员工在做出企业提倡的行为后尽快得到反馈，以此对员工的合理行为进行及时强化。如泰康布艺水冶园区为鼓励员工立足本职、勤奋工作的行为而设立了“管理示范岗”和“三项评比”活动，只要员工在安全生产、质量把关、节能降耗或突发事件处理等情况下表现优秀，就可以在当月得到相应的奖励。不过，笔者要特别提醒企业的管理者的是，及时强化并不等同于定期强化，因为定期强化具有可预期性，会降低其激励效果，不可预期、间歇性的强化则会更有效。

第三，激励机制应具有多样性，能够做到与“时”俱进。不同员工具有不同需求，一成不变的激励机制只会使员工厌烦，缺乏对其“耳目”的刺激，尤其是面对个性化的“90后”员工，企业更应该根据员工特点，制定与“时”俱进的激励机制，这才是人本管理最核心的理念。

笔者认为，多样化的激励机制中最为基础的是评价系统，通过分层分类不同目的的评价手段的建立，帮助员工明确正确的各自努力方向，基于方向制定出可实行的行动计划，以此提升员工对目标的专注度。再加上信息化的统计分析功能，可以让上级领导有评价的依据和可量化的标准，同时，各种要素积分制的引入，将会让员工在实际行动中磨练心智、发挥能力、发现差距、思考进步，如此循环下去，便可以培养员工对组织的归属感，将个人发展与组织发展有机联系起来。笔者认为这既是一种深得员工欢迎的内在激励机制，又是一种有效的长期激励机制。