HR不愿意用绩效管理，是工具本身有问题还是HR本身驾驭不... - 中人网

绩效管理是人力资源管理中的一个重要模块@科艺嘉EHR，是HR宣扬自己影响力最有力的一个载体。但是很多企业的HR却不愿意用绩效管理，那么是工具本身有问题还是HR本身驾驭不当呢？

我问过一些企业的HR，“你们企业的绩效管理做得怎么样？”大家普遍回复“做得还行，还不错。”于是我又问了：“你们的绩效指标体系中有多少是客观指标”？大多数都回答，他们的客观指标低于50%，这时我就“呵呵”了，基本可以确定这个企业的绩效只是玩玩而已。有的同学说他们的绩效绝对是硬碰硬的，绩效与工资是高度挂钩，这只是绩效的常识而已，好比你要开车一定要使用方向盘，根本不能证明你把绩效管理做好了，正如你要使用方向盘不能证明你会开车。

很多公司有绩效管理和绩效考核，但部门打分很“和谐”，都接近平均分，这叫“架空绩效管理”。那么问题来了，既然绩效管理是这么好的一个工具，为何别人不愿意用呢？无论是企业高层，还是HR，都曾经对绩效管理寄予高度的期望，“按劳付酬”是企业甚至是商业体系中的根本逻辑。既然如此，为何不能把每个人的绩效用指标量化出来，再把这些量化结果和经济利益相关联？这种逻辑显然没有任何人可以对抗，那为什么很多企业做不到呢？这就是我们今天要探讨的问题。

也就是指标体系的问题，指标体系是一个成熟的绩效管理系统最需要的东西。卡普兰和诺顿（平衡计分卡创始人）都主张一个原理：“没有量化（衡量）就没有管理。”为了有效量化企业的绩效，他们研发了一个当前依然影响深远的绩效管理工具——“平衡计分卡（BSC）”。

本来，一个企业里首先度量的应该是财务方面的指标，但由于不是每个人、每个业务部门都是利润中心、都可以产生财务收益，所以，有的部门的收益必须要放在不同的维度进行衡量。他们认为，从企业绩效产生的每个环节提炼出若干的关键指标，再为这些关键指标分配权重，再进行量化汇总，就能反映出企业的综合绩效，不仅是滞后的财务绩效，还有其他表外的部分。基于这样的考虑，平衡计分卡从财务、客户、内部运营以及成长与发展这四个维度来进行量化，完整地呈现了一个企业绩效产生的四个环节。实际上，他们依然采用了KPI（关键绩效指标）的模式，但他们采集指标的平衡记分卡框架却是一个创新。

我们先说说指标的问题。指标的一个特点是：每年都有，能反映成熟体系的某些局部特征。而什么是目标管理呢？目标管理是MBO（Management by objective），与现今比较流行的OKR其实是一个意思，目标是在不同时期产生的，可能今年考核体系里有这个目标，到明年就没有了。目标和指标相比较，很多人权衡之后愿意选择指标考核。因为，指标考核比较精准，颗粒度比较好，而目标管理相对粗放，目标设置是通过“里程碑（milestone）”的方式实现，在实施后可以说达到也可以说没达到，领导的自由裁量选择很大，不够精准。所以很多HR选择指标体系，走入平衡计分卡系统。这里面有两大陷阱：

第一，这样的系统存在“指标虚构”。并非每个企业的四大维度都能够被很好地计量，但是HR为了达到平衡计分卡的“平衡”，强行在若干层次里填充进指标，生生地“造出”了一张平衡计分卡。举例来说，员工成长与发展的维度，很多企业都找不到指标，但却在当中填进了一些似是而非的东西，比如台帐齐全度、用工合规度，这些玩意我都不知道他们该怎么去考核。这些指标的纳入，看似形成一个比较完整的体系，但实际上就是大大破坏了绩效管理体系的严谨性。当一个考核体系中的指标有10％被质疑的时候，考核体系本身就会被质疑。因此，很多时候HR们以为自己捡到了一个宝，但实际上结果是拿到了一个“自杀式”武器。

第二，这样的系统只适合高度成熟的企业。如果要用平衡计分卡来计量，它要求企业有一套成熟、严谨、完整、有清晰的逻辑传输链条的内部体系作为支撑，这样员工的成长与发展才能反映到内部运营、到客户、到财务和员工发展层面。而初创期企业的逻辑链条很不稳定，这样强行用平衡计分卡是不科学的，举例来说，有可能在内部运营维度上的某个指标并不能导致客户维度某个指标的变化，因为太多周边条件都在变化中，或者说，从A到B的过程中有太多的“逻辑出口”。很多HR做出来的指标体系让老板啼笑皆非，因为他们陷入了一种“为平衡而平衡”的逻辑怪圈中，自然会找错了企业要关注的“点”。

第一是目标值设定问题。并不是每个人都不会用平衡计分卡。有些人的指标设计还是不错的，但仍然不能实现有效的考核，这就涉及到目标值的设定问题。目标值的设定是一项非常考验管理人员技术水平的问题，大部分人采取的是“拍”的方法，拍脑袋拍出来，管理者也有他的一些理由，道理很简单：取其上得其中，取其中得其下，我得严格要求员工，因为我也不知道员工是否在跟我议价的时候藏拙，会不会将一些特别容易达到的指标藏在自己的私欲之下？这种做法导致很多管理者出现盲目推高绩效指标的情况！

员工对此做法当然有异议，管理者把指标推的这么高，那你行你来呗，我不行我就不来呗，反正已经达不到了，就破罐子破摔呗！还有一些员工根本不管管理者定的指标，该怎么做怎么做，反正到年底看领导怎么说！这时候领导的权威反而会被倒挂起来，到底是考还是不考呢？考呢不通人情，不考又损坏绩效管理体系本身的权威，从而陷入尴尬境地。

2.战略逆推：企业要达到整体目标的话，今年要达成多少的增长率，可以倒推。譬如苏宁做考核，不要定今年按照增长趋势会增长多少，而是你能不能在几项数据上超过京东百分之多少，超过就是“成”，比京东低就是“不成”。

3.标杆比对：比如在行业里有某个标杆对手，他们会先于你们走过一段增长。你们当前的业务规模是A，你就可以在他们过去业务规模为A时，看看他们的利润率作为你们当前的目标，或者有所上浮。相当于用他的趋势来推算你的趋势，这样就可以得出一个相应比较合理的值。

在这之上，还需要很多技术支撑，譬如，做趋势外推要剥离行业的变量影响，举例来说，某年受奥运会宏观经济影响，新增了一个庞大的需求和收获，这种情况属于“被风吹来的绩效”，在目标值设定时是要剥离的。目标值设定需要严谨的数据分析支撑，靠领导拍脑袋是拍不出来的，一般这种问题都由专业人士来做。

第二是缺乏数据处理系统的问题。如果只要设立指标，管理系统会自动生成数据，那就是最佳状态，这需要企业拥有强大的信息系统，甚至能够适时纳入工作流（workflow）数据。但现实情况是，这个环节依然成为了绩效管理的短板。人力资源部来做，显然不容易做好，不但数据收集很麻烦，所提供数据的准确性也有待商榷。因为，人力资源部毕竟不是业务部门，监控不到真实数据，业务部门可能会有所保留，或者乱填，并不反映真实的情况。人力资源部对于数据的真实性很难甄别，如此一来，所有的数据搜集、填报、上报的问题又返回业务部门手中，让业务部门自己评价自己。这种情况下，管理系统就会缺乏严谨性。

大多数企业在做绩效管理时，缺乏数据搜集和处理系统，即便能做合理指标也无法进行有效考核，他们依赖于业务部门搜集数据的能力和处理能力，这时候才能让绩效管理看起来平稳运行，而实际上，并没有这样的效果。

驱动绩效管理系统需要有一个极强的领导力，它就像一个“杀器”，管理者要能hold得住，否则绩效管理的运行会形成反噬，最终管理者被这个“武器”吞没。

有些公司的管理简单粗暴，没有一个精密的绩效管理系统，也能把企业管理好。像海底捞，他们的绩效管理系统是有，但是不精密，可是，他们公司内部形成了一种很强烈的氛围，一种极强的向心力，愿意为了企业无私奉献，他们相信“信勇哥（海底捞老板张勇），得真爱”，这样的领导力就非常强悍。

而当领导力不足，即使考核指标极其公平，你多了别人0.1分，也会有人追责怪罪。领导力极强的话，即使存在一定的不公平性，员工也愿意相信绩效的公平性，愿意相信他做的工作领导已经看到，未来会有相应的回报，或者再说狠一点，即使自己做的工作领导不认可，也肯定是因为自己的原因。因为，他们“信进去了”，领导就是神一般的存在。所以，绩效管理需要极强的领导力来驱动。