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标题: 华恒智信：航空公司的人力资源管理问题解决方案 [打印本页]

作者: 华恒智信咨询 时间: 2021-7-5 17:10
标题: 华恒智信：航空公司的人力资源管理问题解决方案

该航空公司在发展历史上经历了两次组织变革，在人力资源管理方面也相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，其在人力资源管理方面仍存在一些问题。经过深入的访谈和分析，华恒智信顾问团队指出该公司的人力资源管理方面存在以下几个问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重；岗位职责不清，权责利不清；薪酬管理体系缺乏绩效导向；缺乏对制度的执行力。针对这些问题，华恒智信顾问团队提出了针对性的解决思路。

【客户评价】

公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题任然没有缓解。基于此，在朋友的推荐下，我们选择与专业的华恒智信人力资源咨询专家合作，展开人力资源项目合作。
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在为期2个多月的项目合作中，我们感受到了华恒智信的老师们扎实、专业的知识储备、犀利和深刻的问题分析，他们在较短的时间内就发现了公司问题的症结所在，并多次主持沟通、多次提出解决方案，以及对方案的修改、提高，其严谨、认真的工作态度是值得我公司每一位成员学习的。通过咨询专家的指导，我们认识到企业问题存在多个方面，其中岗位设置不合理、职责不清晰是根本原因，这些原因导致后续的薪酬、绩效难以顺利运行。咨询专家的专业性建议为我们指明了方向，对我们有重要的参考价值。
相信这样的机制可以帮助我们越走越好，也祝华恒智信越走越好！

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——N航空公司人力资源管理部经理

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【客户行业】航空行业

【问题类型】组织结构变革

【客户背景】

N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。

公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。

【现状问题诊断及分析】

经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题：

1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗员。这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率。此外，N航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人，甚至为了增加部门人员而增设岗位。

2.岗位职责不清，权责利不清。N航空公司采用特有的任命体系，其各岗位的工作职责并不清晰，其主要原因在于，经过多次的组织变革及岗位变动，各岗位的工作职责及权限等都有所变动，但是并未开展工作分析等工作，其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改变，导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，推拉扯皮等现象也相对较为严重。企业的责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，严重影响了公司整体的运作效率。

3.薪酬管理体系缺乏绩效导向。鉴于国有企业的特殊性质，N航空公司的绩效意识比较淡薄，压力得不到有效的传递。现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系，能力、业绩等因素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，“混日子”的现象比较普遍。

4.理念超前，行动滞后。N航空公司接触了很多先进的管理方式和理念，但这些理念并没有落实到行动中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如对员工培训体系，吸收外部优秀企业的经验，提出要进行培训体系的长远规划，并逐步搭建优秀人才队伍，但是，实际管理上，大多数情况下，其员工培训仍是“外部流行什么就学什么”、“别人学什么就培训什么”。

【华恒智信解决方案】

针对N航空公司绩效人力资源的管理现状，在对该公司管理现状及问题的深入分析的基础上，华恒智信顾问专家团队提出以下改进意见：

1.进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。一是把公司原来的职能管理资源进行整合，突出以效益为中心，以安全、服务为保障，撤消或合并一些不必要的部门。二是本着简明清晰的原则，确定组织层次和管理跨度。新的组织应为扁平结构，管理层次应该减少，有些职能部门可不设副职，核心生产部门少设副职，解决企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负。

2.实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。N航空公司应对公司现有岗位进行详细的工作分析，并在此基础上，明确各岗位的角色责任，确定各岗位的工作职责、工作标准要求，确保核心工作职责得以有效开展。同时，在科学划分岗位职责的基础上，系统设计企业的绩效评价体系和任职资格评价体系（包括能力、素质、意识、专业知识及技能、经验、学历等要素），建立关键职种的能力素质模型，为选人、用人等人力资源管理工作提供有效依据，以真正实现“人岗匹配”。此外，对需跨岗位、跨部门合作的工作事项，梳理工作界面，明确各岗位、各部门的直接对接人、角色责任、工作职责及工作要求等，促进工作职责的有效履行。

3.贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。基于岗位评价的基础工作，建立基于职位职能的工资制度，设计绩效导向的奖金分配方案，使每一个员工都有公平竞争、接受培训、获得奖励的机会，以及晋升和提薪的资格。同时，通过绩效管理、薪酬管理等人力资源管理工作，贯彻绩效导向的企业文化，使员工逐渐认同“绩效导向”，并通过设置合理的价值评价体系确保公平、公正的员工评价，正确引导员工工作行为。

【华恒智信思考与总结】

华恒智信顾问专家团队在深入的访谈、考察及分析的基础上，非常系统的梳理了该航空公司在人力资源管理上的问题，并针对具体问题提出了有效的解决思路和措施，比如，针对该公司岗位设置不合理、人员冗余的问题，提出“设置扁平机构，减少管理层次”的解决方案，在有效减少人员冗余的基础上，可大大提升企业的整体运作效率。在此基础上，华恒智信进一步梳理了具体问题的优先解决顺序，明确指出哪些问题最重要、最紧急，哪些问题次之，结合该航空公司的实际情况，提出了有针对性的解决思路及一年内的整体改进计划和具体措施。项目成果的汇报得到了客户方领导的高度认可，认为华恒智信的顾问老师有效诊断了公司人力资源管理方面的问题，提出的解决思路和措施也特别有针对性，对提升公司人力资源管理问题和经营业绩都有非常重要的指导作用。

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