在现实生活中，很多人都会认为领导=管理，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程。但事实上，管理者和领导者是两个不同的概念。
4 i! q) b, U4 f3 @% g2 i领导者的责任，是看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向。而管理者，则需要制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标。
领导与管理两者缺一不可，又需占比得当。当一位经理人员管理行为过多，而领导行为过少，就会出现上下级关系紧张，工作推进受阻，上级在与不在，下级的表现判若两人。反之，如果一位经理人员领导行为过多，而管理行为过少，就会变成用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，导致员工工作能力提升缓慢，最终是管理者本身“越管越累”。
领导者注重效果，管理者注重效率；领导者做正确之事，管理者把事情做正确。有效管理能真正起到激励员工，提高员工执行力的作用，而无效管理，则多半是以下的管理误区，持续“瞎指挥”。
工作中，有些领导对员工的工作成果会以“还差一点”、“感觉不对”等评价，让员工摸不着头脑，想要修正也无从下手。
职场不是情场，一般情况下，做或不做什么，不该依赖于员工的悟性高低，猜来猜去猜个明白。目标是什么，多久时间完成，完成到什么程度，需要修改什么地方，指令下达应清清楚楚，明白无误。指令发布越明确，就越能有效减少执行偏差，员工也越明确自己工作的方向。
比如许多优秀管理者推崇的SMART原则就强调：绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、可以证明和观察、具有明确截止期限的。这一原则的实施，有利于员工更加明确高效地工作，也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准。
首先要明确一种观念，即管理者的主要作用是为下属提供支持和帮助，以使他们更具效率的完成组织目标。所以，员工有员工的绩效任务，管理者的管理活动同样应该产生绩效，而他的管理绩效最终要体现在下属的成长中。
0 y' s+ S9 ?# o领导权变理论中，特别强调管理者要根据员工的成熟度、发展阶段及工作环境的不同选择不同的领导行为，以激发员工绩效。具体来说，管理者需要了解员工的不同需求、愿望及能力特长，针对不同成熟度，明确他们能承担的工作任务，并提供必要的指导培训。
北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花教授举过一个例子：有个管理者对部门的一个员工很有意见，觉得每次批评对方都有一堆理由替自己辩解。后来公司的人力资源顾问在谈话中发现，该员工有很强的理解和说服能力，便提议其调岗到客服部门。该员工在新部门表现非常出色。
用人所长而非用人之短，个人能力才能最大化发挥。管理是一种分配，有合理的岗位分配、适当的资源分配之后，员工才能有绩效，才能参与最终利益的分配。
员工执行力差，有时候问题并不单在员工身上，除了员工自身觉悟水平、能力高低、方法态度等，可以改进的是：管理者未能有效界定共同目标，工作安排未能用人所长，或自身缺乏领导力凝聚共识等。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说，“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”
8 D3 r C) E% t2 k( U, X( _投资专家约翰·坦普尔顿有一条“多一盎司定律”：取得突出成就的人与取得中等成就的人，几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小——只是“多一盎司”。
+ o2 `- v7 {/ o0 t; B/ o职场中能够充分发挥主观能动性，具有较强执行力的人，固然能赢得机遇，获得快速成长。但对管理者来说，如果也只把眼光盯着员工，期待他们的自觉自动，不仅不现实，更是一种管理失职。
" w2 Q! n$ ?/ i4 s管理的过程，也是一个对员工的辅导的过程。但部分管理者在辅导下属时，帮助其提高工作能力时，往往会面对一些窘境。
当发现下属不善于带队伍时，就反复强调要学会授权，要打造高绩效团队之类的原则性观点。当发现下属工作积极性不高时，就跟他们讲阳光心态、感恩和责任感。当发现下属与同事协作不畅时，就训导他们要改善沟通能力……
有些管理者自身业务或技术拔尖，但并不代表他们已经掌握了相关的系统化知识和理论，这就使他们在辅导下属时容易出现“只可意会不可言传”的表达与沟通障碍，始终教不会下属，工作也就变成自己承担。
试图通过辅导来影响下属的想法并改变他们的行动并不是一件容易的事，有时候你辅导了，但下属可能根本没听；或者听了但没懂；或者懂了但没记住……如此“衰减”下来，最终难以就见到显著和持续的辅导效果，甚至可能适得其反。
要让辅导起效，首先管理者要先接受“不可能一蹴而就”的现实，要允许适当的试错、阶段性地做不到位甚至退步的情形，尊重每个人的个性。在这一基础上，才能制定双方认可的目标与行动计划。
关于目标与计划，辅导者与下属要在一些问题上先达成共识，比如：
( i0 \! h" W( ^- ? D0 L8 l通过辅导解决哪方面的问题？
1 n$ j1 U/ C, y5 i* u问题解决到什么程度以及如何衡量？
2 x1 A$ u3 @) m) l% ~4 m解决这些问题对于这位下属的个人成长和职业发展的意义何在？
针对这些问题或能力提升点，再进一步明确辅导的核心观点，以及希望下属采取的具体行动。
总的来说，管理者心里要先有“一本账”，才可能对下属作出真正有效的辅导，而不是临时性地基于个人经验来给出一些零零碎碎的意见或建议，将辅导停留“倾听-发问-区分-回应”的传统教练流程。
# }* B. B$ _+ V, v$ f1 |; t7 n除了提高员工的工作能力，管理的另一重要作用是调动员工的积极性。
很多管理者只懂得用物质的手段去激励员工的积极性，虽然能取得短期的激励效果，却不利于长期激励，一段时间后，员工很容易故态复萌。换个角度，消除不利的消极因素，也是激励员工的一种。
这里通过环境，心理，和调整手段三个方面分析，能够在一定程度上帮助管理者调整员工心态，消除不利因素。
破窗理论认为，如果环境中的不良现象被放任存在，便会诱使人们仿效，甚至变本加厉。
以一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好的话，可能会有破坏者破坏更多的窗户。同样的道理，如果街道上有少量的纸屑没有清理，过一段时间后，便会有更多的垃圾——人们会心安理得的随地乱扔垃圾。
在企业管理中，破窗效应对团队的影响尤其强大，不仅仅是办公整洁与否的物理环境，还包括人文环境的塑造。
如果你是一个喜欢发脾气的管理者，那么你不好的性格便会潜移默化到团队中，并且变本加厉的回馈给你。反之，在面对团队的时候，少点宣泄负面形象，多点引导团队往正能量的方向，并创造机会让团队融入学习的氛围中，一方面引导团队走向一个正面向上的方向，又能满足员工的成长需求。
在企业中，每个员工都会有意识或无意识地进行比较，当感觉受到了公平待遇，心理平衡了，心情舒畅，工作努力；相反，则会产生埋怨情绪，影响工作积极性。职场经典“买土豆故事”，也有包含这一道理。
张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通：老板为何厚此薄彼？
老板说：“李四，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”
一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“有多少？”老板又问。
( W7 x! `6 e, S4 c8 ], E' J李四没问过，于是赶紧又跑回市集，然后告诉老板：“一共40袋。”
“价格呢？”
% ]* I$ S% z, f' @3 E$ A“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。
老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”
张三很快从集市上回来了，他一口气向老板汇报：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是2毛5分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”
: \+ i9 ?+ X1 Q3 H张三边说边拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民带来了，他现在正在外面等您回话呢……”
员工自发形成的比较，往往是凭个人的主观感觉。但在很多时候，产生这样的认知错觉，会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己薪酬偏低，从而产生不公平心理的现象。员工的公平感不仅对他们本身个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。管理者需要理解并引导员工换角度思考，这是消除工作摩擦的重要一步。
美国心理学家约翰·亚当斯提出著名的公平理论：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
9 W5 a# v. K9 Q# h6 j* \$ N# G公平理论为管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于管理有很大的启示意义。在管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，相信付出与收获是成正比的，引导职工多看到他人的长处，认识自身的短处。客观地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己的发展和提升空间，避免盲目攀比而造成不公平感。减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪。
一个人的力量极其有限，组织的力量却可无穷。没有管理好的员工是一盘散沙，但管理者有益的引导和调动，不仅能提升企业组织的作战能力以及超大能力的发挥，更能让每个人把能力聚焦到一点引爆，从而实现每个人的价值最大化。
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