选购eHR系统要注意什么 - 中人网

如何选购ehr系统，是很多企业不明白，感到头疼的问题，在这里，华一软件给出自己的一些建议,希望能对要选用eHR的企业一些帮助。

有一个一致的看法：企业面临的生存环境越来越复杂，在竞争中脱颖而出也变得更加不容易。然而压力从外来，办法却要从内出，可办法怎么出呢？人们寄希望于更清晰地了解自身的力量与外界环境的对比，更进一步希望由此可以得出“高明”的决策。

于是，企业对自身IQ——面对复杂问题、解决复杂性的组织能力(获取、共享以及提取有意义的信息的能力)的要求也越来越高。于是，HR们的任务也就越来越艰巨了,只有借助于信息技术才能帮助HR们从纷繁复杂的事务性工作中解脱出来。然而需求是没有止境的，如果系统选择不好，就像推巨石上山的西绪福斯，推上去又下来，刚刚建成一个项目就又要重新开始，这种情况确实有些令人失望。

因此，我们希望在这里讨论一下这样一个问题，为了让自己的工作对企业更有价值，为了人力资源管理信息化的先进性和连贯性，HR们应该做些什么？总体来说，是这样两方面的内容：积极建设项目；保障系统生效

具体的工作则包括这样六类：选型、采购、建设、支持、维护、升级。其中前三项是项目建设工作，后三项则是为了保障建设好的系统生效而作的。我们先来具体分析一下前三项工作。

　　落实需求。常见的落实需求方法是给各部门发出一纸通知，要求在约定时间内提交本人、本岗位、本部门对信息化的“需求”是什么。个人认为这种方法其实是原始且无效率的，取得良好效果的概率并不大。其实落实需求的办法有很多种，例如让主要领导参加相关培训并做出分析；或者考察规模、行业相似，应用效果比较好的单位，发现别人的长处；HR自己率队到一线去实地调研；聘请咨询公司、咨询顾问来制定信息化规划等等。

　　制定预算。所谓“凡事预则立不预则废”，大部分情况下，HR是作为“花钱人”的形象出现的，因此，花多少钱准备办多少事一定要早作打算。预算定了，才能有目标有针对性地去开展工作。摸着石头过河在预算方面不是件好事，它只能说明HR的无能。

　　考虑风险。迄今为止，信息化项目仍然是高风险的投资。罗德尼-特纳在《项目管理手册——改进过程、实现战略目标》一书中说，信息系统项目的“目标不能明确定义”，而且“在信息系统的项目中，让客户讲清楚他们的需求是相当困难的，在项目中保持他们的想法不变也是不可能的”。面对这样“没准谱”的事情，风险因素要充分考虑在内，例如：时间、预算、目标的变化；组织和人员对变革的接受能力；企业内部政治的影响；供应商的稳定性；人员(包括我方项目组人员和实施方顾问)的稳定性等。

　　价值观与选型次序。综合考虑了需求、资金和风险的因素之后，需要在企业内部给项目确定一个统一的价值观，以便大家在判断什么当作什么不当作，什么应该先做什么应该缓作，什么内容是基本要求(不满足则一票否决)，什么则是锦上添花(同样条件下满足者优先)……

　　选型是以我为主的内部学习过程，而采购则是与供应商进行的双边甚至多边博弈。事实上，如果选型阶段的工作做到位，采购阶段就会轻松很多。然而因为选型工作的复杂性，大部分企业是把这两件事混在了一起。采购阶段的工作主要有：

　　考察供应商。不是一定要飞到供应商的总部去逛逛，供应商的考察有很多方面：供应商的整体实力是保证长期合作的基础；供应商在当地的实力是你既经济又及时的保证；供应商的产品发展方向；供应商对当地和这个行业的重视程度；供应商的实施服务体系等等。你完全可以从供应商的客户、报纸网站等公众信息上获得这类消息，如果很难获得的话，你就要对这家公司小心些了。

　　控制成本。采购过程就是谈判的过程。也许公司的传统是通过招标来完成采购，但其实信息化项目的招标效果很难评价。我认为控制成本最好的办法是弄清楚自己的需要，弄清楚供应商计费的办法，从长远的角度、以双赢的态度来控制成本。找几个以价格低廉著称的供应商作砝码不是不可以，但千万别把你中意的供应商吓走或拖垮。另外一味的压价，供应商利润有限后，会想方法压底成本，最终损失的还是自己，另外一些价格上和其它供应商有较大差距的，最好也要小心，因为利润较低的情况下，是否有能力做后续的服务是个未知数。

　　漏购失误。不要因价格而产生漏购，那些必要的产品、必须的服务，在选型阶段本已定为基本要求的内容，千万不要在这个阶段因价格问题或供应商的口头承诺而放弃。务实取向。把所有可能的供应商列个单子，详细评价，从产品、服务、价格、公司实力等各方面做一个精确的评价，然后则最优者签之。好吧？做梦。要是这样的事能做到，能评价的准确，那就不会有这么多可选择的供应商了。再说一次，“最好的供应商”“最好的服务”“最优的价格”一定是在合理范围内的。动辄选上几十家供应商，考察评价它个几年既不经济也不实惠，最大的可能是把选型期定好的原则打乱重来。

　　签订合同。所有的要求与承诺，最终总要落在纸上，千万不要相信口头承诺。不要怕啰嗦，把双方的权力和义务写的清清楚楚才叫合同。只填个产品名称和价格的合同最好还是改名叫“糊涂账”为好。

　　其实，按照项目管理的说法，在这个阶段只是工作量最大，而项目能否成功的绝大部分内容已经完成了。不过，作为一个周期比较长的变革项目，这个阶段的工作同样至关重要。

　　项目目标。还记得选型阶段制定的“价值观与选型次序”吗？制定工作计划也好、安排工作任务也好、分配工作资源也好、评价工作成果也好，都要按照既定的项目目标来。不是说目标不可变动，但变动一定要让大家都知道。而且不能只变动目标，不改变项目的计划、任务、资源安排和评价标准。

　　计划控制。从一开始就重视项目计划，从一开始就落实计划。什么人做，什么时间完成，要求质量如何，下达任务时明确，督促任务时有依据，检查任务时有奖惩。即便这样，项目脱期也是很常见的，如果不这样做，其结果可想而知。

　　人员配置与项目角色。在一个具体的信息化项目中，HR可以做项目经理，也可以委派项目经理，但无论怎样，安排项目组人员并大体配置其在项目过程中的角色是HR必须要参与的。选择项目组成员需要注意几点：项目组中尽可能有全职人员，不能全是把“部分时间”分配到项目中的“兼职人员”；项目组中新老人员要搭配，有人有经验、有人有干劲，有人当师傅、有人当徒弟；项目组的核心人员之间配合要默契；……

　　项目变更。在项目实施过程中，目标、计划、人员安排等都可能会有变化，变化并不可怕，可怕的是拒绝变化或变化不得法。在“不得不”的情况下拒绝变化，结果只能是快速失败或无限期延长。而那些面对变化，不公开变化、不说明变化理由、不及时变化、对变化后的目标计划失去尊重则属于变化不得法。

　　做好培训。大多数信息化项目中，培训都是工作量最大、范围最广的任务。培训需要掌握好时间、内容、考核等几个方面。根据实施计划，随时安排环境进行培训，早了会忘掉，晚了拖后腿。培训内容要有针对性，考试与对成绩的奖惩也是必不可少的手段。