职能类人员绩效考核看这两大点…… - 中人网

J公司成立于1985年，目前主要从事机床、工具及相关产品的进出口贸易和国内营销业务，自1990年以来，一直位于全国最大的500家外贸企业行列中，开展广泛的生产技术合作，在中国机床行业中处于佼佼者的地位。

经过近几十年的发展，J公司目前不仅提供机械工程项目技术方面的成套服务，而且公司实现了国际化、集团化经营，与世界上80多个国家和地区的客商建立了稳定的贸易关系，具有较广泛的国外用户和较强的组织国外技术、设备资源的能力。同时，J公司与国内一大批科研院所、重点骨干企业建立了多渠道、多方位、多层次的联合，形成了较强的技术组织、产品开发、成套服务和成套工程项目建设能力，在冶金、轻纺、石化兵器、航空、汽车、机械、电力、交通、电子等行业中均有发展，目前共承接了300多个国家重点基本建设和技术改造成套项目，其中国家重点大型项目20个。

J公司以营销业务为主，为了有效支持和服务公司营销部门工作的顺利开展，公司设置了5个职能部门，编制方面占公司总人数的20%。通过与公司高层、营销部门和职能部门的中层干部、基层员工的沟通调研发现，职能部门在部门职责的履行方面差强人意，未能有效实现支撑业务发展的作用。该公司领导希望通过绩效考核体系来解决该问题，但是经过多次尝试，均以失败告终，要么考核结果没有拉开差距，要么考核成绩很好，但是实际工作依然没有改善。

访谈过程中，很多员工提出自己工作较忙，没有精力做更多工作，但经过对部门和员工有效工作的饱和度测算发现，大多数部门和员工的饱和度不足50%，工作量并不饱满。

所谓有效工作的饱和度是基于工作标准的饱和度，不是员工做一件事时实际投入的时间，是在建立工作标准系统的基础上，核定测算员工年、季、月、周、日的实际工作量，对比标准工作量判断得出。举例来讲，完成A工作任务通常需要3个小时，但员工花6个小时完成，并不能说明他的工作量多、工作饱和，反而证明了该员工单位时间产生的效用较低，工作处于长期不饱满的状态。

通过对部门及岗位职责的系统梳理，结合对员工履职情况的现状分析发现，即便在工作量不够饱和的情况下，很多职责并没有得到有效执行与开展，职能部门忙于处理琐碎的日常事务工作而忽略了开展真正实现部门职能、为公司带来价值的工作。

大部分部门领导在日常部门工作的组织与统筹安排能力上较为欠缺，凡事都要“亲力亲为”、“事必躬亲”，质疑下属的工作能力，不懂得授权与分工，导致自己的工作负荷大，但员工却相对清闲、无所事事的局面。

部门领导作为公司的中坚力量，应将自己的时间投入到实现更有价值的事情上，但被一堆琐事缠身，极大地消耗了部门领导的精力。同时，这也不利于下属能力的培养和锻炼，降低了员工工作积极性，造成恶性循环，员工能力得不到提升，部门领导要处理更多事务性工作。

针对以上三个问题，在充分了解J公司管理现状的基础上，华恒智信团队结合自身丰富的管理咨询经验及专业研究对问题进行了进一步剖析，发现更深层的原因如下：

☆部门领导没在意识方面认清本部门的职能定位和自身作为中层干部的定位。一方面，部门领导集中于处理眼前的琐事，未能带领部门员工实现更高一级的部门价值，另一方面，未认清中层管理者的定位在于计划、控制、管理、协调，带领团队开展工作，而不是单纯做好自己的工作。

☆部门领导在管理技巧和团队管理的能力上较为欠缺，在目标管理、下属激励与培养、任务分工与人员配置等方面稍显弱势。

☆员工自身工作积极性与主动性较差。缺少主动找活干和提升工作有效性的意识，闲的时候就闲下来了，持无所谓或庆幸的态度。

☆员工自身能力不足。很多时候不能分担领导的工作，但又缺少提升自己的意识，对自身要求不高，导致能力提升较慢。

为了提升公司职能部门整体的工作有效性，提高职能部门的工作产出，激励员工的工作积极性，在对公司职能人员管理问题和分析的基础上，华恒智信团队在J公司职能部门绩效考核的设计思路上，将以下指标纳入考核：

充分考虑部门领导在现阶段工作中需要提升的重点以及以后管理实践中的需要，我们建议在部门领导的考核上纳入以下考核指标：部门领导的管理能力、部门员工的整体工作饱和度、部门员工的能力提升程度。

该指标是为了激励部门领导更好地发挥管理职能，从整体上提升部门的专业度和工作效率，增加部门领导的团队管理意识。考虑到该公司部门领导目前的管理能力现状，对管理能力的考核目前建议从目标分解能力、部门流程改善程度、目标完成情况、部门专业提升度等因素综合考虑进行评价，后续逐步进行细化提升。

该指标是为了督促部门领导关注部门整体的有效工作产出、充分履行部门职责。这有利于引导部门领导形成部门内员工“积极找活干”的工作氛围，不仅关注员工忙闲情况，更关注员工的有效工作。同时，有利于促进部门领导合理的分工与配置，找到合适的人做合适的事，提高单位员工的工作产出，以提升整体工作绩效。

该指标是为了引导部门领导重视对员工能力的培养及素质的提升，提高部门专业度，在部门内形成一个积极向上、学习型的组织氛围。

为了提升员工工作能力，提高员工工作饱和度，在考虑企业实际和管理现状的基础上，建议将以下四个指标纳入对员工的绩效考核：员工工作饱和度、工作主动性系数、目标执行情况、个人专业能力提升度。

该指标是职能类员工最重要的考核指标，是衡量员工工作量是否饱满的重要依据，引导员工关注工作量和有效工作。一方面，饱和度的考核能有效帮助职能人员梳理岗位职责，关注未履行的工作，促进员工主动找活干，另一方面，为了统计饱和度需要开展工作记录，这一工作也为员工日后改进工作方法，提高工作效率，实施其他管理工作提供依据。

作为饱和度的辅助指标，不仅能有效激励员工主动承担更多工作，还能使员工有效关注目标完成情况，进行自我监督。

该指标是为了不断提升自己的工作能力，为开展工作打下更牢固的基础，鼓励员工多学习、丰富自己的专业知识、提高自己的专业能力，注入学习意识，激励员工自主学习。

在企业管理实践中，职能人员应该如何进行考核一直是管理者较为困惑的问题。通常情况下，职能工作多以定性评价为主，工资结构中固定工资占比较高。在日常考核中出现职能部门人员拉不开差距，不是因为他们不存在绩效差异，而是因为企业觉得难以量化，未合理开展对职能人员的绩效考核。

针对这一问题，华恒智信团队总结了以下几个常见的职能工作的绩效指标，包括：员工工作饱和度、职能服务能力、工作成果质量、工作主动性、计划目标执行情况、流程改善情况、工作创新情况等。建议企业综合考虑实际情况，结合公司的管理问题及未来发展需要，提取符合自身管理需要的考核指标，对不同绩效产出、工作能力、工作态度的员工，建立差异化指标。

针对部门领导，则更应关注其作为管理者的职能，而非具体的专业能力。在日常管理实践中，企业往往忽视对管理能力的考核。基于中层管理的职责角色出发，部门领导应关注部门整体的工作开展情况、部门目标及计划的推进、部门服务水平的提高、部门专业度的提升、部门管理制度的完善、部门工作效率提高等方面，因此部门领导的考核应该与部门整体工作情况进行挂钩，而不是对应部门领导个人。经过本次咨询项目，加强相关考核后，该公司领导指出针对性强、落地性好，企业原先的懒散、忙而无序的情况得到明显改观。