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标题: [普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案 [打印本页]

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 10:57
标题: [普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
《企业人力资源管理》复习思考题答案 1. 简述企业组织机构的类型及特点。P1—5 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：①结构简单，指挥系统清晰、统一；②责权关系明确；③横向联系少，内部协调容易；④信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点①厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；②职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，向上级提供信息和建议，对业务部门指导和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：是一种集权和分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。是有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。缺点：企业规模扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。事业部制也称分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。特点：各事业部在经营管理方面有较大的自主权，独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。优点①权力下放，有利于最高管理层集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，加强了事业部管理者的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。特点在于具有双道命令系统。优点：①横向联系和纵向联系较好结合，利于各职能部门间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②不增加机构和人员编制前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；③能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；④为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。分公司与子公司。子公司是独立的法人企业。①子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会、独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。②分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。③分公司没有独立名称、章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。④发生资不抵债，母公司须以其财产对分公司的债务负责。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 10:58
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
2. 影响和制约组织结构的因素是什么？如何进行部门结构选择？P5—8 制约的6个方面：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。部门结构的选择，应根据企业的特点和实际情况进行。应考虑：①企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计；规模特大，可采用以关系为中心设计。②各部门工作的性质。如果一个部门工作以利润为中心，可采用事业部制；如果一个部门工作以成本或责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制。③外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境稳定，影响因素简单，宜职能制结构；反之，采用事业部制。④企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员的比例、集权程度等，从而间接对部门结构选择产生影响，特别对规模较小的企业影响更大，采用直线制还是直线职能制，很大程度上受技术状况制约。⑤企业成员的素质状况。成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应．更愿意接受以成果为中心设计的部门结构；反之亦然。以上五个方面的因素往往交互作用，究竟主要应考虑哪个因素，应视企业情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。 3. 试分析企业战略与组织结构的关系，并说明企业组织机构的外部环境？P11—12 1）．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略(钱德勒)。 2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略：1)增大数量战略。行业处于发展阶段，只需简单的结构或形式。2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。3)纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。4)多种经营战略。行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 3）战略前导性与结构滞后性。前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。从中可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。从5方面分析：1）．政治和法律环境。指制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统，及其运行状态。2）．经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。3）．科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。4）．社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。5）．自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源。这些外部环境对企业组织机构的生存与发展有重要影响。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 10:58
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4. 岗位分析主要包括哪些内容？怎样改进岗位工作设计的内容？P13—15 岗位分析主要包括岗位描述和岗位要求。内容：1）．岗位名称的分析。2）．岗位任务的分析。3）．岗位职责的分析。4）．岗位关系的分析。5）．岗位劳动强度和劳动环境的分析。6）．岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。 1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。内容：A扩大工作范围。措施是工作扩大化和工作丰富化。1）前者包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素。纵向扩大工作将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。2）工作丰富化应考虑①多样化；②任务的整体性，③任务的意义，④自主权，⑤反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实现个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足感的目的。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构、使完成任务的形式、手段变更，工作丰富化为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务完成。 B．工作满负荷。每个岗位的工作量应当饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进工作设计的一项基本原则。岗位分析中，应重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。 C．劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人一机一环境的最优系统。劳动环境优化应考虑 1)影响劳动环境的物质因素，2)自然因素。劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多，只有综合利用多种学科，才能完成企业优化劳动环境的艰巨任务。 5．岗位设置的基本原则和岗位工作设计的基本方法是什么？P15—16 “因事设岗”是基本原则。具体设置时，还应：1）岗位设置的数目符合最低数量原则，即以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。2）所有岗位实现有效配合，足以保证组织的总目标、总任务的实现。3）每个岗位在组织中发挥积极效应，与上下左右岗位之间的相互关系协调。4）组织中的所有岗位要体现经济、科学、合理、系统化原则。方法：岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。它是能否激励员工努力工作的关键环节。目标是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 10:59
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6. 企业劳动组织的内容有哪些？P20—22简述企业人力资源规划的内容。P19 企业劳动组织的内容，除了包括劳动定额和编制定员以外，还包括：1．劳动分工与人员配备。实现人尽其才、各得其所。2．劳动组织的形式。包括，作业组、生产小组、工段车间和厂部的组织。3．劳动力的构成。4．工作时间和轮班制的组织。5．工作地的组织（合理装备和布置、保持正常秩序和良好环境、组织好供应服务工作）。6、操作合理化人力资源规划从内容上可区分为4：战略发展规划、组织人事规划（包括组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）、制度建设规划（发挥人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等6项基本职能）和员工开发规划等四类规划。 7. 企业工作岗位分析的作用是什么？P23—24 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。作用1．为选拔、任用合格的员工奠定基础。2．为员工的考核、晋升提供依据。3．是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4．制定有效劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。5．岗位评价的基础，岗位评价又是建立、健全工资制度的重要步骤。 8. 试述劳动定员的作用与原则、劳动定额的作用与标准。P24—28 定员工作的作用。合理劳动定员1．是企业用人的科学标准。2．是劳动工资计划的基础。3．是企业内部劳动力调配的主要依据。4．有利于企业加强管理。5．有利于提高员工队伍的素质。劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平，须遵循5原则：1。定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2．定员必须以精简、高效、节约为目标。3．各类人员的比例关系要协调。4．要做到人尽其才，人事相宜。5．要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定额的作用：组织生产和组织分配。这两方面的作用，归根到底又在于调动劳动者的积极性，充分利用机器设备，促进生产发展，提高劳动生产率等。表现在：(1)是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。(2)是编制计划与组织生产的重要依据。(3)是正确组织劳动与合理定员的基础。标准：A劳动定员定额标准的分类1)按使用范围，分为全国通用标准、行业通用标堆和企业标准。2)按综合程度，分为单项标准和综合标准。B定员定额标准的内容。包括：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。C定员标准的形式分为：单位用工标准和服务比例标准。D标准应适时修订。 9. 试述人力资源管理制度的规范类型与制度制定的基本要求。P35—37 制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，分为五类：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范。各项制度的制定和形成的基本要求： 1．从实际出发。2．根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。3．建立在法律和社会道德规范基础上。4．系统和配套。5．合情合理。6．先进性。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 10:59
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10. 工资项目预算的程序及内容是什么？P38—39 从3个方面分析检查：(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。(2)分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般地，应取物价指数和最低工资标准增长幅度两者增长幅度最高的指数，作为工资调整的标准。(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。更重要的是，还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。在此基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表。先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算，以及上一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况进行统计，比较分析预算和结算结果，在结合上述3点初步确定的工资调整比例，以及上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，将工资各子项目的变化在工资总额中进行调整。 11. 如何进行社会保险费与其他项目的预算？P39—40 具体步骤是：(1)分析和对照国家有关的规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；(2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度员工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度员工平均工资水平等；(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。还应注意：1)各种项目的预算要客观合理，防止人为加大宽打窄用。在核算时要对照上一年度预算与使用结算情况。2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，具有企业整体意识，防止整体预算失衡。3)严肃认真、实事求是，缜密分析测算。 12. 企业人力资源管理费用基本项目及其内容是什么？P41—42 1．工资项目。 “员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)、加班工资等部分组成。”)。2．涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。如：1)基本养老保险费和补充养老保险费；2)医疗保险费；3)失业保险费；4)工伤保险费；5)生育保险费；6)福利费；7)教育经费；8)住房基金；9)其他费用，如工会基金等。这部分费用与工资项目存在一定的比例依存关系。3．其他项目。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。 13. 分析招聘活动的内部环境和外部环境及其影响？P43—44 一)外部：1．经济条件。2．劳动力市场（素质结构和激励因素一定时期稳定，主要取决劳动力市场上的资源数量和构成）。3．法律法规。4其他，政府管理、社会文化、教育状况。二)内部环境：1、特定的战略规划和发展计划；2、财务预算；3、组织文化、管理风格。 14．工作分析方法的选择P51 工作分析的基本方法有观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等。应该根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择一种或几种方法，这样才能取得较好的效果。 1．根据目标进行选择。用于招聘时，应选用关注任职者特征的方法；关注薪酬体系的建立时，应选用定量方法，以便对不同工作价值比较。2．根据岗位特点进行选择。有的岗位的活动比较外显，以操作机械设备为主，就可以使用现场观察法；以内隐的脑力活动为主，不易进行观察，那么运用观察法就不适合。3．根据实际条件进行选择。有些方法虽然可以获得较多信息，但可能花费时间和财力较多而无法采用。如，专家访谈法，信息多，需要花费时间也多；而问卷法，虽然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时间要求较紧的情况下采用。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:00
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15. 如何分析岗位胜任能力？P53—54 一）关键胜任能力因素：必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求。关键胜任能力因素，包括与人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。1）认知能力指一个人分析和思考问题的能力。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。2）与工作风格有关的因素。主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行动的。3）人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力。二）胜任特征分析。3步骤。1）发现胜任特征。一方面，可以从现有的资料中进行查询，如有些岗位分类资料、参考其他公司关于同类岗位的胜任特征界定；另一方面，运用关键事件法，它是发现岗位关键特征的最常用的方法。关键事件法就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈获得。2）界定胜任特征。归纳从任职者和其主管那里获得的有关关键胜任特征的信息。界定通常包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。3）评估胜任特征水平。在上述基础上，通过相关的图形对胜任能力水平进行界定，以得到招聘的依据，为成功招聘奠定基础，保证招聘效果。 16. 简述招聘策略及其应用。P57—59 1）招聘计划和策略。制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。招聘计划包括：1)人员需求清单；2)招聘信息发布的时间和渠道；3)招聘团人选；4)招聘者的选择方案； 5)招聘的截止日期； 6)新员工的上岗时间； 7)招聘费用预算；8)招聘工作时间表；9)招聘广告样稿。2）人员策略。1．企业主管应积极参与招聘活动。招聘的成败取决于企业主管对招聘工作的热心程度。毫无魅力的企业主管不可能吸引人才。2．招聘人员的标准之一是热情。招聘者依靠其热情给应聘者一种带动和示范，无形中感染别人，对组织吸引人才有益。3．招聘人员应当是一个公正的人4．招聘人员的其他要求。除专业知识、心理学知识和社会经验外，还应品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等。3）地点策略。应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。1．选择招聘范围2．就近选择以节省成本3．选择地点应该有所固定。地点相对固定才能更节约招聘成本。选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。组织可以根据要招聘员工的类型、数量和本组织的发展战略选择适当的地点招聘。4）时间策略。1在人才供应高峰时招聘。3-4月或6-7月，农闲。2计划好招聘的时间 17. 如何选择合适的招聘渠道？P61—63 招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法。1）选择适合招聘人员的招聘渠道 2）根据单位和岗位特点选择招聘来源和渠道。 3）使用猎头公司招聘的技巧。使用猎头公司，主要是获取高级人才和尖端人才。猎取人才的成败，在很大程度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作。组织在猎取高级人才时首先要做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。 18. 如何选择合适的选拔方法？常见面试错误怎样改进？P65—68 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程。人员选择是招聘过程中最关键的一步，技术性最强，难度最大。1）选择方法的常见种类和特点。笔试、面试、情境模拟和心理测试。 2）根据岗位和才能要求选择对应的方法。1、经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法；2、人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论；3、智力状况：笔试；4工作动机：心理测试、情境模拟、面试；5．心理素质：心理测试中的投射测验；6．工作经验：资历审核、面试中的行为描述法；7．身体素质：体检等面试常犯错误：一)面试目的不明确。二)不清楚合格者应具备的条件。如工作成功必须的知识、技能、能力和动力各范畴。三)面试缺少整体结构。应事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。四)偏见影响面试：1．第一印象（首因效应，皮革马利翁效应），2．对比效应，3．晕轮效应，4．录用压力。提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:00
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
19. 人员选择时应注意什么问题？P70—71如何制定招聘应变方案？P73—75 招聘工作中应注意的9问题：1．简历并不能代表本人，2．工作经历比学历更重要，3．不要忽视求职者的个性特征，4．让应聘者更多地了解组织，5．给应聘者更多的表现机会，6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者，7．关注特殊人员，8．慎重做决定，9．面试考官要注意自身的形象招聘应变方案：一）招聘备选方案的提出。从事招聘之前应认真考虑填补空缺岗位，是否可采用备选方案。这些方案在应聘者供不应求的情况下也可使用。1．将其他部门的人员调配过来。2．加班。3．转包。4．寻找大学生等兼职人员。5．租赁员工。6．工作的重新设计。常见方法有：工作扩大化和工作丰富化。7.工作满负荷。二）当招聘需求为正值时。表明目前组织内部人力资源供给小于人力资源需求，并且使用上述方法无法满足用人需要时，招聘工作就产生了。常见的招聘方法为：1，外部招聘，2．内部招聘，3．内部晋升，4．技能培训，三）组织内部人力资源供给也会大于需求，采取：1．招聘冻结，2．提前退休，3．增加无薪假期4．裁员，制定优厚裁员政策—裁减主动希望离职者—裁减考评成绩低下者。 20. 离岗面谈有哪些内容和技巧？P77—78 简述企业降低员工流失的措施。P79—82 离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，关注与工作有关的因素，并试图了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈可以对员工离职原因有更深入了解，并能揭示公司人力资源管理系统存在的问题，进而采取行动加以纠正。离职面谈的技巧：1．离职面谈的准备。面谈地点，面谈时间以20-40分钟较为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。 2．离职面谈中的咨询技巧。营造轻松气氛，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。当离职者产生抵触情绪时，要及时关心他的感受，不要唐突介人问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后分析整理。 3．离职面谈后的作业。离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防范类似情况再度发生的措施。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报。另外，要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是否对事业看法发生了根本转变。降低员工流失的措施：1、物质激励措施。1）支付高工资。一是提高劳动效率。通过合理使用设备，科学组织生产，把节省下来的人员工资分摊到其他人的头上。二是开发产品增加盈利。2）改善福利措施。如员工住房和独身宿舍等消费大的项目。 2、精神激励措施。1）满足干事业的需要。用良好的组织环境把员工的希望和梦想与组织更高目标联系起来。2)强化情感投入。措施为，直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。3）诚心诚意留员工。4）不同时期的留人措施。引入阶段，一个新进人员初来公司的头二三年，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。成长阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。饱和阶段，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。衰落阶段，公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 3、困难组织的留人措施。在内部管理和运行机制上下工夫是争夺员工、影响组织兴衰成败的关键所在。从以下入手：1)既要加强激励，又要鼓励竞争；2)既要关心爱护，又要教育引导；3)既要充分放手，又要有效制约；4)既要讲人情，也要有制度保证

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:02
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21. 如何运用绩效分析方法确定培训需求与培训对象？P91—92 以下步骤：1．通过绩效考评明确绩效现状。2．根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。3．确认理想绩效与实际绩效的差距。4．分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。5．根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。6．针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 22. 如何根据培训目的和培训内容选择培训方法。P103—104（p104-112）一）直接传授法：3个，即讲授法（灌输式、启发式和画龙点睛式）、专题研究法、研讨法（集体讨论、分组讨论、对立式讨论）。二）实践培训法：4个，即工作指导法、工作轮换、特别任务法（委员会或初级董事会、行动学习）、个别指导法。三）参与式培训法：6个，即自学、案例研究法（案例分析法（又分描述评价型和分析决策型）、事件处理法）、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。四）行为调整和心理训练法：3个，即角色扮演法、行为模仿法、拓展训练。五）科技时代的培训方法：2个，即网上培训、虚拟培训。 23. 如何做好培训规划？它包括哪些必要环节？P88—89 1)制定员工发展规划并确定培养目标，2）确定培训对象，3）培训需求分析，4）选择培训方法，5）制定培训规划、计划和经费预算。制定培训规划的步骤：(1)培训需求分析(2)工作说明(3)工作分析(4)排序(5)陈述目标(6)设计测验(7)制定培训策略(8)设计培训内容(9)实验p112 24. 试述培训评估的层次和方法。P131—133 (一)反应评估。是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意度。目标包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。评估方法：问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查等。是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 (二)学习评估。着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。评估方法有：提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发表。优点是：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 (三)行为评估。评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。对于第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初期就明确这个问题是很重要的。但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响也是一个问题。 (四)结果评估。其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。时间的间隔取决于学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:02
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24. 企业绩效管理总流程具体包括哪些阶段？每个阶段的主要内容和实施要点是什么？ P138—150 一、准备阶段：（一）明确绩效管理的参与者,（二）绩效考评方法的选择,（三）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系，（四）对绩效管理的运行程序的要求二、实施阶段：（一）收集信息与资料积累，（二）绩效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四三、考评阶段：（一）提高绩效考评的准确性.，（二）保证绩效考评的公正性.（公司员工绩效评审系统及功能、公司员工申述系统及功能），（三）考评结果的反馈，（四）考评表格的再检验（1）指标相关性检验（2）标准准确性检验（3）表格的简易程度检验，（五）考评方法的再审核四、总结阶段：（一）地位与作用，（二）对企业绩效管理系统的全面诊断，（三）各个单位的主管应当履行的重要职责（1、召开月度或季度绩效管理总结会，2、召开年度绩效管理总结会）五、应用开发阶段：（一）考评者绩效管理能力开发，（二）被考评者职业技能的开发（三）绩效管理的系统开发，（四）企业组织的绩效开发 26. 企业绩效管理考评谁？由谁负责考评？P138—139 27. 怎样选择绩效考评方法？从哪些方面着手做好考评的组织实施工作？P139、143—145 从效标上看，方法有3类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑3个因素：(1)管理成本；(2)工作实用性；(3)工作适用性。设计考评方法时可依据4个基本原则： 1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法： 4．上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。从以下几个方面做好考评的组织实施工作：一、提高绩效考评的准确性，二、保证绩效考评的公正性，三、考评结果的反馈，四、考评表格的再检验，五、考评方法的再审核 28. 企业绩效总结阶段应完成哪些工作？说明这阶段的地位和作用。 P147—148 在总结阶段要完成的工作是：(1)各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明)；(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；(4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果反馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识。绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:02
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29. 绩效诊断的主要内容是什么？P148—149 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：1.对企业绩效管理制度的诊断。2．对企业绩效管理体系的诊断。3．对绩效考评指标和标准体系的诊断。4．对考评者全面全过程的诊断。5．对被考评者全面全过程的诊断。6．对企业组织的诊断。 30. 试述为保证企业绩效管理有效运行的措施。P150—157 一）考评参与者的培训与动员。1、考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。2、对考评者培训的内容（1．企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；2．绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；3，绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；4．绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；5．绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6．如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。）3、思想和组织动员，4、贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”（获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入）。二）绩效管理的面谈：1、绩效面谈的准备工作（拟定面谈计划、收集各种与绩效相关的信息资料），2、提高绩效面谈的有效性（根据考评目的要求、下属人员工作岗位性质和特点决定面谈方式，有效绩效反馈），三）绩效改进的策略与方法。1、分析工作绩效差距（目标比较法、水平比较法、横向比较法），2、查明产生差距的原因 31. 有效的绩效反馈应达到哪些要求？P154—155 1．针对性。在绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和可以克服的。2．真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这是经过核实和证明的。并且要明确具体而详细，防止表述过于简单化。3．及时性。信息反馈有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性。如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的、有意义的信息反馈，将会对他的工作绩效的改进具有较大的裨益。4．主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。5．能动性。这里说的能动性有多种含义。首先，反馈信息时要因人而异。其次，提高员工参与的自觉性。再次，有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。最后，有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。 32. 简述行为锚定等级方法和目标管理方法。P160—161、165 行为锚定等级评价法（BARS）也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。工作步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；2）建立绩效评价的等级，一般为1—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5）建立行为锚定法的考评体系。优缺点：行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高；绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确；具有良好的反馈功能，评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法时，对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性；考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，并与他们尽可能一致。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为员工考核的依据，使员工个人的努力目标与组织目标一致。基本步骤是：1，战略目标设定。2．组织规划目标。 3．实施控制优缺点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:03
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33. 试述岗位评价方法的优缺点及适用企业。P179 34. 薪酬（市场）调查实施有哪些步骤？P181 1）确定目的：调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等等。 2）确定内容：A确定调查的企业：5类10家以上。B确定调查的岗位：应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。C确定调查的数据：数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等。D确定调查的时间段： 3）确定方法：常用的调查方式有：1．企业之间相互调查， 2．委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时。 3．调查公开的信息。但是这些数据的特点是针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考。另外，不可能免费使用这些信息，只是相对于委托调查的数据更为便宜。4．调查问卷。前三种方式是简单的方法，对于少数的、规范的岗位是可行的，但对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查则不可行的。大约 20％-25％的企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。 4）统计分析：A．数据排列。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25％点处、中点或50％点处和75％点处。不同薪酬水平的企业应注意不同点处的薪酬水平。B．频率分析。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。C．回归分析。可以利用一些数据统计软件如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。D．制图。制图是一种形象的分析工具，可以直观地反映调查数据，包括直线图、柱状图、饼状图等。 35. 制定薪酬计划的方法主要有哪两种，各有什么优缺点？P192—194 方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。从下而上法的工作程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:03
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36. 试述薪酬结构的种类，适用范围和特点。P196—198 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。以绩效为导向的薪酬结构(如图5--9所示)，特点是员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。其优点是激励效果好，缺陷是，使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。比较适用于以下类型的企业：任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。以工作为导向的薪酬结构(如图5-10所示)的特点，是员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务(或岗位)的变化而变化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。优点是利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。以能力为导向的薪酬结构(如图5—11所示)的特点，是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。优点是有利于激励员工提高技术、能力。不足是，如忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本比较高，适用范围窄。只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资属于这种薪酬结构。组合薪酬结构(如图5—12所示)其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，总是把几种体系结合起来，扬长避短。组合薪酬结构适用于各种类型的企业。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。新型薪酬结构，将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分。一般地，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:04
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37. 薪酬制度的设计要点有哪些？P199—203 （一）薪酬结构、薪酬水平设计。企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。薪酬策略有三个层次的薪酬水平。第一，能够吸引井保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。薪酬结构从性质上可以分为三类。首先是高弹性类，特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。其次是高稳定类，特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，如日本的年功工资。最后是折衷类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构。不同的薪酬策略下采用不同的薪酬水平和薪酬结构，如下表：（二）等级设计。有两种类型：分层式薪酬等级类型，宽泛式薪酬等级类型分层式类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种类型在成熟的、等级型企业中常见。宽泛式类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种类型体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。为反映同一岗位级别上的员工能力上的差别，同一薪酬等级中可以划分若干档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据考核结果逐年调整。但变动幅度一般不超过该薪酬等级的上下限。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠，（三）固定薪酬设计 1）薪酬级差。主要是确定企业内最高等级与最低的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中，最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。薪酬级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位(如主管与普通员工)之间的薪酬级差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式等级较多，薪酬级差一般小一些。宽泛式等级较少，级差要大一些。 2）薪酬浮动幅度。是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。分层式，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另一方面，由于高薪酬等级(如副总级)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。（四）浮动薪酬（奖金和绩效工资）的设计员工的浮动薪酬(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数。浮动薪酬的设计方法如下： 1．确定浮动薪酬总额。先以薪酬计划已经确定的薪酬总额/销售收入的比值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，在测算采用该总额是否影响企业预计利润的实现。如影响，则适当减少。将此薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。 2．确定个人浮动薪酬份额。（五）过渡办法。是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡，这要考虑许多技术问题。（六）其他规定。应对新参加工作员工、军队专业干部、外单位调入人员等的薪酬支付办法作出规定。并对与其他人力资源相关制度的接口问题作出规定。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:04
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
39. 岗位评价与薪酬等级有什么关系？怎样根据岗位评价来确定薪酬等级？P200—202 40. 试述薪酬制度调整的工作方法及注意事项。P203—205 方法（薪酬制度的调整包括），一、工资定级性调整。二、物价性调整。三、工龄性调整。四、奖励性调整。五、效益性调整。六、考核性调整注意事项：1）员工工资定级时考虑的因素：1．员工的生活费用。2．同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。3．新员工的实际工作能力。 2）工资定级时的内部公平与对外竞争力的平衡问题。 3）调整薪酬时应注意与员工的沟通。 41. 简述人工成本的核算及其意义。P209 人工成本包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。意义：人工成本是企业花费在雇员身上的所有费用，人工成本的增加，意味着利润的减少，所以人工成本核算是企业关心的焦点。1、通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2、通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工的积极性的目的。 42. 简述福利的属性及福利管理的优缺点。P212 福利的属性：福利一般是低差异、高刚性的。补贴是企业员工每人都可以享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高刚性的因素。如：物价补贴，房、水、电补贴等。津贴的种类比较多，企业支付给员工的津贴，有的是低差异、高刚性的，有的则是高差异、低刚性的，如地区津贴和技术津贴。保险的构成较复杂。如基本医疗保险是低差异、高刚性，而基本养老保险则是高差异，高刚性。优点：(1)对于企业来说:A企业办好集体福利事业，建立完善的福利保险体系，可获得诸如社会责任感强、关心员工好的社会声望，同时也使员工对企业有一种信任感和依恋感，自觉地为企业工作。B福利中的许多项目是免税的或税收递延的，所以企业可以通过发放福利达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标。C由于福利更倾向于平均主义，所以福利可以适当缩小薪酬差距。 (2)对于员工来说：A福利保险的项目或待遇标准一旦确定下来，就不大可能取消，因而福利比之工资和奖金更恒定、更可靠。B福利可以为员工将来的退休生活以及一些可能发生的不可预测的事件，如疾病等提供了保障。福利项目设计原则：1．严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费。2．根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利项目。3．由于福利有平均主义的倾向，所以，可以选择一些福利项目，将它们与员工的业绩紧密联系，以提高福利分配的激励作用。4．企业选择的福利项目应对员工的行为有一定的影响，如在职培训等项目，促进员工人力资本投资。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:04
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
43. 劳动合同的法定条款、约定条款应当包括哪些内容？什么是专项协议？P216—217 法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同不能成立。包括：1．劳动合同期限；2．工作内容；3．劳动保护和劳动条件；4．劳动报酬；5．社会保险；6．劳动纪律；7．劳动合同终止的条件；8．违反劳动合同的责任。约定条款的内容只要合法，就同法定条款一样，对当事人具有法律约束力。包括：1．试用期限。2．培训。双方当事人可以约定培训的条件、培训期间的工资待遇、培训费用的支付方法、服务期限等。3．保密事项。劳动过程涉及用人单位商业秘密的，当事人应当对有关保密事项加以明确规定，使之成为劳动者履行劳动合同的一项基本义务。4．补充保险和福利待遇。5．当事人协商约定的其他事项。专项协议，是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。可以在订立劳动合同的同时协商确定，也可以在劳动合同的履行期间因满足主客观情况的变化需要而订立。通常包括服务期限协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争禁止协议、补充保险协议、岗位协议书、聘任协议书等等； 44. 用人单位单方解除劳动合同、劳动者单方解除劳动合同、不得解除劳动合同的条件分别是什么？补偿金问题怎样解决？P220—222 用人单位单方解除劳动合同：（一）随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：1．劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用。2．劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。3．劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。4．劳动者被追究刑事责任的。 2~4款的条件出现时，可以以开除、除名的形式解除劳动合同。在解除时应注意：(1)从劳动者违纪开始到做出处理决定的时间间隔超过了处理时效，不能以此解除劳动合同；(2)以开除的形式解除劳动合同的，应征求工会的意见；(3)根据罪由法定的原则，劳动者涉嫌违法犯罪被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间，不能解除劳动合同，此期间，用人单位也无须承担劳动合同规定的义务；(4)劳动者违纪或给用人单位利益造成重大损失的依据，可以是法律、法规规定的，也可以是用人单位规定且公示的企业内部管理规则等。（二）用人单位提前30天书面通知解除劳动合同，承担经济补偿责任的条件 1．劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作。其中的医疗期是指劳动者患病或非因工负伤停止工作治疗休息不得解除劳动合同的时限。医疗期长度根据劳动者的实际工作年限和在本单位工作年限确定，医疗期应从病休第一天开始，累计计算，病休期间的公休假日和法定节日包括在内。医疗期期限的具体规定是： (1)实际工作年限10年以下的，在本单位工作年限5年以下的为3个月；5年以上的为6个月；累计计算则按照前述期限延长1倍。(2)实际工作年限10年以上的．在本单位工作年限5年以下的为6个月；累计计算则期限延长1倍；5—10年的为9个月；lO—15年的为12个月；15--20年的为18个月；20年以上的为24个月。在本单位工作年限5年以上的，医疗期累计计算则分别延长6个月。此项规定的医疗期与社会保险中的工伤保险规定的医疗期不是一个概念。工伤医疗期确定的法律依据、时限长度确定的原则、工伤医疗期的待遇等与前述医疗期不同。 2．劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 3．劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。用人单位解除劳动合同应提前通知，支付经济补偿金。标准为：根据劳动者在本单位工作年限，每满1年发给1个月工资作为经济补偿金；第二种情形最多不超过12个月；第一种情形还要视病情和劳动能力状况，发给一定的医疗补助费。劳动者非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的疾病，医疗期满，应当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度标准进行劳动能力鉴定。被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，并办理退休、退职手续，享受退休、退职待遇。（三）经济性裁员的条件：1．用人单位濒临破产进行法定整顿期间；2．用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员的。裁减人员时，应向工会或全体职工说明情况，听取意见，并要向劳动行政部门报告。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:05
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
劳动者单方解除劳动合同（一）随时向用人单位提出解除的情况（只要一种情况出现即可）： 1．在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或者承担赔偿责任。2．用人单位未技照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件。3．用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。（二）劳动者单方解除劳动合同提前30天通知用人单位解除劳动合同的情况以辞职的形式解除须提前30天通知。如违反劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，应赔偿用人单位的下列损失：1．用人单位招收录用所支付的费用；2．用人单位支付的培训费用；3．对生产经营和工作造成的直接经济损失；4．劳动合同约定的其他赔偿费用。5．第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原用人单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位承担连带赔偿责任。不得解除劳动合同的条件是：当同时出现可以解除与不可以解除劳动合同的条件时，用人单位应服从不得解除劳动合同的条件，即后者的法律效力大于前者。1．患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；2．患病或者负伤，在规定的医疗期内的；3．女职工在孕期、产期、哺乳期内的；4．法律、法规规定的其他情形。补偿金的核算 1．由用人单位提出、协议解除劳动合同的经济补偿金。按照劳动者在本单位工作年限，工作时间每满1年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金，最多不超过12个月。补偿金的发放按照“就高不就低的原则”确定，即按照解除劳动合同前的12个月的平均工资计算，本人平均工资高于企业平均工资的，按本人平均工资发放，否则，按企业平均工资发放(其他补偿金的发放均按此种办法计算)。 2．劳动者不能胜任工作、经培训或调整岗位仍不能胜任工作的经济补偿金的支付办法同前。 3．经济性裁员，客观情况发生变化，变更合同达不成一致意见，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动者患病或非因工负伤不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的，经济补偿金按照劳动者在本单位工作年限，每满1年发给相当于1个月工资作为经济补偿金。 45. 劳动合同与集体合同有哪些区别？简述集体合同的形式与期限。P224 区别：1）主体不同。协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表；协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。2）内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳动关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。3）功能不同。协商制订集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，所以，集体合同的法律效力高于劳动合同。5）原则不同。集体合同是平等合作，协商一致；劳动合同是平等自愿，协商一致。6）格式不同。集体合同包括劳动合同标准部分，一般性规定，过渡性规定，其他规定；劳动合同包括法定条款，约定条款。7）程序不同。集体合同在签字后由政府劳动行政部门审批；劳动合同在双方签字后立即生效。8）期限不同。集体合同为定期合同；劳动合同有定期、不定期、完成一定工作的合同等。根据《集体合同规定》的规定，集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力。集体合同的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件是专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。我国法定集体合同的附件主要是工资协议。集体合同均为定期集体合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为1-3年。企业订立集体合同可以在1—3年中确定适应本企业的集体合同期限。在集体合同的期限内双方可以根据集体合同的履行情况，对集体合同进行修订。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:05
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
46. 劳动关系有何特点？特征：⑴现代市场经济条件下，劳动关系是劳动的社会形式，劳动是这种关系的基础，也是它的实质和内容；⑵劳动关系具有人身关系属性和财产关系相结合的特点；⑶劳动关系具有平等性和隶属性的特点。）与劳动法律关系的区别是什么？（⑴劳动法律关系是以劳动关系和劳动法律规范为前提而形成的社会关系，他是法律对人们的劳动行为及其相互关系进行调整而出现的一种状态；⑵劳动法律关系是以法律上的权利义务为纽带而形成的社会关系，使雇主与雇员之间的行为与要求具有法律意义；⑶劳动法律关系是一种双务关系，雇主、雇员在劳动法律关系之中既是权利主体，又是义务主体，互为对价关系；⑷劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系，是由观念抽象状态转化为现实秩序的一种状态；⑸由于法律的国家性、普遍性，由于劳动关系在现实生活中通常表现为劳动法律关系，他是劳动关系的现实状态，故人们在运用劳动关系概念时，一般对劳动关系与劳动法律关系并不加以严格区分，如“建立或解除劳动关系、劳动关系的运行、劳动关系的调整”等，其中的劳动关系既是指劳动关系，又是指劳动法律关系。） 47. 集体合同的特征是什么？工会在调整劳动关系中的地位和权利怎样？P 226—227 特征：集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自身的特点。主要是：1．集体合同是规定劳动关系的协议。反映的是以劳动条件为实质内容的关系，整体地规定劳动者与企业的劳动权利与义务，现存劳动关系是集体合同存在的基础。2．工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3．集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。工会在调整劳动关系中的地位和权利（集体合同制度的法律依据）：1）《工会法》《劳动法》《中外合资经营企业法》以及《集体合同规定》等法律、法规。 2）《工会法》规定工会的地位与权利： (1)参与国家社会事务管理和用人单位民主管理；(2)维护职工合法权益；(3)代表签订集体合同；(4)参与争议调解和仲裁：(5)监督解除劳动合同；(6)监督劳动法律、法规的执行；(7)要求用人单位提供经费和必要的物质条件。工会在劳动关系中是劳动者维护其权益的组织形式，是使劳动法律规范由观念抽象形态转化为现实秩序的一种物质媒介力量。 3）工会基本任务之一是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动关系，维护职工劳动权益。 48. 简述劳动争议仲裁的原则和程序。P232——233 原则：1．一次裁决原则。实行一个裁级一次裁决制度，一次裁决即为终局裁决，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。 2．合议原则。仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则，以保证仲裁裁决的公正性。 3．强制原则。含义是：劳动争议当事人申请仲裁不需要双方当事人达成一致，只要一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。 4．回避原则。仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员与劳动争议有利害关系的、与当事人有亲属关系的，以及其他关系，可能影响公正裁决的人员应当回避。 5．区分举证责任原则。由劳动关系的特点所决定，反映平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张准举证”的原则；反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。程序：1．申请和受理。劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。经审查符合受理条件的案件，填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表7日内做出决定。决定立案的，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知，将申诉书副本送达被诉人，井要求在15日内提交答辩书和证据。决定不予立案的，应在7日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由，送达申诉人。 2．案件仲裁准备。组成仲裁庭或指定仲裁员，审阅案件材料，进行必要的调查取证，庭审前进行调解。 3．开庭审理和裁决。 4．仲裁文书的送达。仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力；仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:06
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
49. 作为一个完整的员工沟通程序，一般包括哪些构成要素？如何降低沟通障碍和减少干扰？P237—239 员工沟通的方式多种多样，作为—个完整的员工沟通，总是包括下列要素：信息的发出者、信息、沟通渠道、信息的接受者。降低沟通障碍和干扰： 1．员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观念、交往习惯等诸种人格特征都可能形成沟通障碍。信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通。(1)在下向沟通中，管理人员必须准确地理解信息的含义。包括信息自身的内容、信息对沟通对象的意义，培养积极的沟通态度；根据工作、员工的需要，与员工分享信息；在信息沟通过程中，建立相互信任的氛围，说与听具有同样的意义。(2)在上向沟通中，积极鼓励员工提出建议和意见，反映情况；建立合理的沟通层次，减少因层次过多造成对信息的过滤和失真；上向沟通的信息需要给予回复的，必须答复。 2．注意沟通语言的选择。实现员工沟通的信息载体、沟通形式多种多样，信息沟通者必须注意沟通语言、符号的适应性与准确性，减少语言失真对沟通的干扰。(1)词语运用应避免引起歧义，不使用歧视性语言，简明扼要；(2)在可以借助图像进行沟通的场合，应尽可能使用图像，恰当的图像是语言的形象化的助手；(3)借助行为厂解信息，适当运用体态语言；(4)标准管理表单设计科学、合理。 3．借助专家、相关团体实现沟通1）．劳动关系管理事务涉及经济，社会、文化、技术、心理等各领域的知识与技能，借助外部的专家实现沟通，可以有效地降低沟通成本，提高沟通的效率。2）．充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用。工会及其他团体组织是企业特定群体所信赖的沟通渠道，他们对员工沟通的支持，可以有效地强化员工对信息的接受。但同时要注意处理这类组织与管理部门管理权威的关系。 50. 怎样进行员工沟通分析？主要采用哪些沟通方法？P241—242 (一)工作压力分析(二)挫折分析工作压力是员工个人在工作过程中的精神、心理以及身体状况处于紧张状态的外部条件。表现在精神、心理压力会使员工在工作过程中紧张不安，产生焦虑情绪，拒绝合作、沟通，导致工作绩效下降；心理、身体压力可以导致身体功能紊乱，压力过大、持续时间过长，可能引致疾病。产生的原因任何单一的因素都可以使人产生压力，但通常的情况下，压力总是多种因素共同作用的结果。多种因素以某种形式结合起来给人以压迫感。产生压力的因素是：过重的工作负荷、时间紧张、管理人员的工作方式和素质、不清晰的制度环境、责权不清、职责不明、分工协作状态、价值观冲突。挫折员工个人期望所激发的内驱力受到某种因素的阻碍与干扰，需要和动机不能获得满足的情绪状态称为挫折。表现员工个人的性格特征不同，遭受挫折的行为表现：一种是采取积极进取的反应，自我调整，积极适应。另一种则是采取消极甚或是反抗的态度，其行为特点是：(1)攻击，采取公开的对抗的行为；(2)冷漠，这是一种攻击行为的变形表现，对事对人漠不关心；(3)幻想，脱离现实，；(4)退化，不愿承担责任；(5)忧虑、紧张、焦虑、恐惧、不知所措等多种复杂的情绪状态；(6)固执，形成固定的行为反应方式，不能适应变化的环境；(7)妥协，消极性的自我调整方式。原因：造成挫折的原因主要分为两类：客观因素和主观因素。客观因素主要是环境障碍，包括管理模式、管理方法、协作关系以及一些制度性因素；主观因素为期望过高、自我评价失真以及性格特点。方法：1．劝告。2．安抚、劝慰。3．鼓励沟通。4．重新定向。

作者: wunai2008 时间: 2006-5-19 11:06
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
51. 简述伤亡报告和处理制度、女职工与未成年工的特殊劳动保护制度。P244—245 伤亡报告和处理制度，目的是及时报告、统计、调查和处理职工伤亡事故，采取预防措施，总结经验，追究事故责任，防止伤亡事故再度发生。具体包括以下内容：1．企业职工伤亡事故分类。2．伤亡事故报告。3．伤亡事故调查。4．伤亡事故处理。女职工与未成年工的特殊劳动保护制度：A禁止安排女职工从事不利于身体健康的工作(1)矿山井下作业。(2)森林业伐木、归楞及流放作业。(3)第四级体力劳动强度的作业。(4)建筑业脚手架组装和拆除作业，以及电力电信行业的高处架线作业。(5)标准以上的负重作业。B执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护1)经期保护，2)孕期保护，3)产期保护，4)哺乳期保护。C女职工特殊保护设施。建立女职工卫生室、孕妇休息室、哺乳室等。D执行未成年工特殊保护制度(1)最低就业年龄的规定。我国的最低就业年龄为16周岁，某些特殊行业需招用 16周岁以下的少年，必须经劳动部门批准。(2)禁忌劳动范围。任何用人单位招用未成年工，应当在工种、劳动时间、劳动强度、保护措施等方面执行国家有关规定，不得安排其从事过重、有毒有害的劳动或者危险作业。(3)对未成年工实行定期健康检查。(4)使用未成年工实行登记制度。(5)对未成年工必须在上岗前进行职业安全卫生教育、培训。

作者: lily81 时间: 2006-6-12 15:41
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
实用

作者: 李岚 时间: 2006-6-13 11:21
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
hao ,xiexie

作者: 搞疯靓姐 时间: 2006-6-13 11:25
标题: RE:[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案
好东西[em17]

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