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[转载] 人力资源情景管理
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flingfish
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2006-7-4 10:39
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[转载] 人力资源情景管理
[B]故事是发生在一家民营的高科技企业的人力资源管理场景。公司成立于1997年，现在员工4000多人，年营业额近20亿。主做光通讯产品。姑且称为JAT公司。[/B]
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人物简介：
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总经理：刘云 40岁，干练精明，自信，充满干劲的领导者，28岁独自创业，后进入光通讯行业，在他的领导下，JAT不断发展壮大，并且刚刚利用业余时间进修了EMBA。
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HR总监： 李文 36岁，MBA，进公司也不久，但她除了要管理HR之外，还要负责公司的ISO体系和其它的企业管理工作。李文企业管理经验丰富，特别是在人力资源方面，曾在咨询公司做过人力资源顾问。
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人力资源经理： 王明 28岁，刚刚修完MBA，被招进JAT作HR经理，在读MBA前，曾有过两年人力资源工作的经历，王明最大的特点就是务实，有冲劲，学习能力很强，但由于年轻，很多事情处理起来还拿不定主意，经常要向同行和李文请教。文章将用第一人称写王明。
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绩效薪酬主管： 满玲 30岁，大专毕业，满玲在进JAT前已经有了近7年的人力资源工作经验，在公司工作了4年，以前人力资源部由她代行负责。
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人事招聘主管： 林红 26岁，大学毕业就进入公司，有一年半时间，对公司的各项都比较熟悉。
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培训主管： 陈千 27岁，陈千口才很好，且人长得很帅，一看就是做培训师的料，他最大的愿望就是做一个国内公司家喻户晓的培训师。是王明进去后招聘的。
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文员：红霞 23岁，自考本科毕业，负责员工的考勤、福利、工作卡等事务性的工作。也是王明招聘进来的。其实职位相当于人力资源部的文秘。
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flingfish
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2006-7-4 10:39
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RE:[转载] 人力资源情景管理
其它部门：
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技术研发中心副总：张平，40多岁，为人严谨，细心，是一个很有领导力的干部。
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研发部经理：温宁。36岁，性格比较急躁，但是一个做研发的料，对项目管理很在行。
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研发部员工：叶强（中途离职）；张敏（研发部骨干员工之一，为公司发明了好几种新产品）
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技术部经理：胡为。负责公司的技术。 为人踏实。
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主要员工：林宾，24岁（是林红的弟弟）
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销售部：
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经理：陈权。 从事销售工作多年，也是公司的骨干和老员工之一。
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员工：邓小中（西南片区销售经理）。周水（销售主管）。马林（销售部骨干之一）。
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财务部：
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经理：林舒远。
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生产部：
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副总：胡涛
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一车间经理：冯庆 员工：王海涛
作者:
flingfish
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2006-7-4 10:41
标题:
RE:[转载] 人力资源情景管理
JAT面试我的一道题
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2003年12月，我的MBA学业基本结束。在读MBA之前，我已经在一家企业做过两年的人力资源管理，在工作中往往感到自己有很多不足。在读了MBA之后，感觉到自己的管理理论知识有了很大的增长。原来工作中没有搞懂的问题，都有了一些明确的概念。但以前在人力资源工作中处理的一些问题还时不时回想在自己的脑海里，现在想来，那时的处理方法太幼稚也太简单了。经过两年多的学习，相信在人力资源管理方面已经可以独挡一面，应付自如了。
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所以在2004年年初，当JAT公司面向社会公开招聘人力资源经理的时候，毫不犹豫的前去应聘。因为我自信可以把这份工作做好。在接受了笔试、初试等一系列面试之后，接下来的半个月内我没有得到别的什么消息。正当我以为没什么希望，安心地在宿舍准备我的毕业论文时，接到了JAT公司总经理秘书王玉的电话，她通知我在1月16日上午9:00去他们公司参加最后的面试。
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JAT公司坐落在本市高新技术产业园内，当我16日再次踏进这个远离市区喧嚣，幽静有如校园的公司办公大楼时，心里难免有些打鼓：“这次应该是总经理亲自面试，都听说他很厉害，在业内很有名气，不知道他长什么样，会不会咄咄逼人的问一些我根本不懂的问题，或者……”
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正当我站在JAT的接待处，心里七上八下时，一个银玲般的声音打断了我的思绪：“你是王明吧？”我抬头一看，只见一个漂亮的小女孩站在我面前，闪着一双亮晶晶的大眼睛，我连忙点了点头：“是的，你们有通知我今天来参加面试。”
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小女孩冲我一笑：“我是王玉，跟你通过电话，在想什么呢？”
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“我……没想什么。”
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“呵呵，那好，跟我到我们总经理隔壁的会议室等一会，他现在有点事。”
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王玉带我穿过一个长廊，来到一个很大的会议室，透过落地的玻璃窗，可以看到办公大楼前的花圃和喷泉。
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过了一会，王玉走了进来，给我端来了一杯茶，同时交给我一份东西：“这是一份关于Q公司的案例，你先看看，有什么好的想法可以用笔和纸写下来，1个小时后总经理面试时会就此问一些问题。我就在隔壁办公，有什么事你可以找我。”
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我在会议桌中间位置找了张椅子坐下来，看看案例到底讲了些什么。
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案例题如下：
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成立于1995年的Q公司，在经历1997至1999年的高速扩张后，于2000年初放缓了发展的脚步，因为总经理感受到高速扩张带来的两个头痛问题：一是高速扩张后带来的管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。二是企业的发展方向，经过几年的发展，企业已经发展壮大了，资金已经不再是制约公司发展的一个关键问题，但未来的投资领域在哪？特别是中国加入WTO后，将面临很多的投资机遇，发展决策成了决策难点和迫切解决的问题。
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于是，总经理调整了公司的战略，决定2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，并且还专门找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：
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愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。
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使命：享受沟通的快乐
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战略：
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1、 整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化
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2、 以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；
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3、 以客户服务为中心，建立优质服务体系；
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4、 建设高效的运作流程，使公司高效运作；
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5、 实行全员质量管理；
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6、 加强与外界的技术交流，提高技术研发能力，创造优质产品；
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7、 以社会责任为已任，尽公司所能捐赠慈善事业和参加其它公益活动，树立公司良好形象。
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战略目标（人力资源部分）：
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1、 人员规划
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2000年1980人 01年 2200人 02年2500人 03年 2800人
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04年3000人
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2、 人员素质结构比例
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到2004年
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博士1% 硕士 5% 本科 10% 大专 40% 中专（包括技校和高中） 30%
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3、 人员总体结构比例：
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管理人员12% 技术人员20% 生产人员 50% 生产幕僚8% 其它10%
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4、 员工培训：
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管理干部全年不低于80小时
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技术、管理职员全年不低于60小时
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一般员工全年不低于30小时
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5、 员工流失率不低于3%，不高于8%
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6、 工资调整幅度：
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结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。
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问：假如Q公司聘请您作人力资源部经理，请依照公司的整体战略和目标设计人力资源部的战略及运作模式？
作者:
flingfish
时间:
2006-7-4 10:42
标题:
RE:[转载] 人力资源情景管理
人力资源规划二
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就这样，我成了JAT公司的一员，到公司报到后，李文带我到公司各个部门走了一圈，介绍了公司及各个部门的基本情况。
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JAT公司是一家民营企业，成立于1997年，由总经理刘云一手创办，公司刚开始是贸易公司，在2000年公司转行切入通讯行业后，得到迅猛的发展，并且在2002年企业经过融资和股份制改造后，更是如日中天，公司由原来的200人发展到现在的4000多人。
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应该说公司的管理还是有一定的基础的，但去年底进行了一次大的人事调整，人员流动也很大，人力资源管理方面本身也有不少问题，所以对李文和我来说都是一个很大的挑战。
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李文在进入JAT之前已经工作了10几年，并且有了好几年咨询公司工作经历，可以说已经是一个人力资源管理经验丰富的专家了。她跟刘云是认识多年的朋友，因为JAT是李文原来所在咨询公司的一个长期客户，且李文本来就是JAT公司的外部顾问之一。
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由于JAT近几年发展迅速，刘云越来越感觉到管理的难度和压力，公司中有很多阻碍公司发展的地方。于是去年年底刘云对公司进行了大刀阔斧的改革，淘汰了不少他认为不合适的员工，同时在他的努力下，也引进了一些象李文这样的高端人才。
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在我进人力资源部之前，人力资源还有两位员工，一位是负责招聘和人事档案管理的林红，还有一位是负责绩效考核和工资的满玲。由于公司去年年底人员变动很大，现在两位都忙着招聘和其它人事问题的处理，忙得焦头烂额。在我跟她们的第一次见面会上，就向我诉苦，并且我们开会中间，好几次被打断，因为她们要赶着去处理一大堆必须马上处理的问题。
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李文告诉我，除了要尽快熟悉公司情况外，希望我能尽快上手工作，首先就是要根据公司的情况做一份04年详细的人力资源规划出来。
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我向李文要来公司04年战略规划和经营目标，公司对人力资源部的要求还蛮高的，下面就是公司制定的04年人力资源战略目标。
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04年JAT人力资源战略目标：
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1、 结合公司经营目标，建构完善的人力资源体系；实现人力资源配置的中、短期计划目标，保证公司发展对人力资源的预见性。
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2、 完善公司的聘用制度，结合公司发展和生产的需要，确保公司的聘用质量，达到内部客户满意。实现公司不断发展壮大的人才需求。
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3、 完善公司的培训体系，作到内外结合，不断提升公司全员的技能素质和思想道德素质。确保人力资本增值。
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4、 完善绩效管理体制，使公司的酬体系与全公司及员工个人的绩效紧密挂钩，增加公司的激励和约束机制，确保公司的战略目标实现。
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5、 实现全面薪酬管理制度，使公司的酬体系与战略目标紧密结合在一起。做到对内公平，对外具有竞争性，使薪酬支付在公司可控制的范围内达到激励最大化。
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6、 推动公司企业文化建设，完善组织制度，创造和谐的员工关系。不断提升员工满意度，达到员工与雇主和谐。
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7、 加强人力资源分析和信息化建设。
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看到这些，我的头还真有点大，但我还从来没有对人力资源规划进行过实践和操作。虽说理论知识有一些，实际操作还不够。
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晚上回到宿舍，学校睡在我上铺的哥们打电话来问我上班感觉怎么样，我勉强回答还不错，也许是朋友听出了我的叹气，问我有什么不顺心的事，当他听完我的诉苦后，告诉我：“这是个小事，我们有个师兄不是在市内一家上市公司做人力资源总监吗？你去向他请教一下。”
作者:
flingfish
时间:
2006-7-4 10:43
标题:
RE:[转载] 人力资源情景管理
师兄姓黄，是一个冲满自信和朝气的年轻人，别看他年轻，在本市的HR圈中算得上小有名气。在上岛咖啡幽雅的音乐声中，我向师兄提出了我的问题：“象我们公司这种情况，人力资源规划应该怎么做？”
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“人力资源规划嘛，一般来说，需经过预估、计划和控制。他包括了两个层次，人力资源总体计划和职能计划。”师兄点燃一支烟，吸了一口说：“人力资源总体计划是指在计划期内人力资源管理的总目标、实施步骤和总预算的安排。人力资源职能计划则包括人员补充计划、培训开发计划、人员分配计划、人员晋升计划、薪酬激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。并且这些职能计划应能保证人力资源总计划目标的实现。”
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“所以你要做计划应该先对企业的内外部环境进行了解和分析，充分考虑内、外部环境因素。进行企业的供给与需求分析。然后你再做人力资源计划。这样吧，我明天上班的时候传一些这方面的资料给你，按那上面所写的去做就行了。”
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然后师兄与我再聊了一些别的事情，大约在9：00左右的时候，因为他还有其它的事，就告辞离开了。
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第二一上班，师兄的传真就发过来了，是一些人力资源规划的资料，收获最大的是两张表格。主要是关于人力资源规划模式和职能计划方面的如下：
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人力资源规划的模式
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需求分析 供给分析
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内在劳动力市场
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预算
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效率
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扩张
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内在劳动供给
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企业分析
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___目标
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-----策略
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产品需求
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___质
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外在劳动供给
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人力规划供给需调整------质量
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人力资源职能计划
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规划项目
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具体内容
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总体计划
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·绩效
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·人员总量素质
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·人力资源供需状况
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人员补充计划
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·明确需补充人员的类型、数量、层次
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·任职资格及招聘形式
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培训计划
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·整体人员素质结构
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·培训需求调研和拟开发项目
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·培训对象、老师、方式及效果
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人员编制及晋升计划
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·部门编制
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·人岗匹配
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·员工职业发展规划
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·员工晋升标准计划
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激励计划
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·人才流失率
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2 N! W, }7 ~9 ?1 D) x# G
·绩效管理
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# T9 z( q: k6 x" a& F
员工关系计划
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·提升员工满意度
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·沟通改善计划
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薪酬及福利规划
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·工资计划
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·福利规划
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通过阅读师兄发过来的资料，通过两周对公司情况熟悉后，我的04年人力资源规划终于出来了，交给李文，她还一个劲的夸我适应得很快，工作做得不错。不要说，虽说我不是一个很虚荣的人，但能得到上司的夸奖，我的心比吃了蜜还甜呢！
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