【人才开发培养与梯队建设】 “刘校长”的干部制度：神...

华恒智信分析员

张雱，一个27岁的姑娘，一夜之间成了47家京东关联公司的法人代表和自然人股东。
/ q6 T6 r6 J5 |2016年8月2日，各种猜测、疑惑刷爆了社交网络：“张雱何许人也？她和刘强东有什么特殊关系？”很快，姑娘的个人资料就被八卦了出来：张雱，1989年出生，山东人，毕业于中央财经大学，京东第五届管理培训生（以下简称管培生）。
“没什么可神秘的，她是我的总助理，内部绝大部分管理者都认识她。”当《中国企业家》记者向刘强东当面求证时，他表示，公司大了之后，很多文件需要法人代表签字，他一个人签不过来，想找个人代签，必须是能长久在职的稳定员工。
+ S6 B* S: R1 Y; U. a! H" V/ q% q由此，管培生，这个名词进入了大众的视野。据说，这群人就像刘强东的学生，一进入京东，周报都要抄送给刘强东。
9 U8 Y; d  D. h+ Q仔细盘算一下，京东上下都有管培生的身影。刘强东在纳斯达克敲钟的时候，站在他旁边的京东投资者关系总监李瑞玉是第五届管培生。京东并购1号店之后，走马上任的CEO余睿是第二届管培生，京东商城人力资源与行政管理部负责人季尚尚是第三届管培生。张雱是第五届管培生。这些年纪不过30岁上下的年轻人，就这样走上了一家世界500强公司的管理岗位。管培生和自建物流一样，是刘强东从2007年起定下并坚决执行至今的策略。
京东自成立以来，每年都在高速增长，现时的员工超过11万人，需要更多的管理者。管培生制度只是京东培育管理者的众多方式之一。京东CHO（首席人力资源官）隆雨将自己的工作称之为：“京东这驾列车，很多时候都在保持280迈的速度往前冲，我们要随时准备给它换车轮。”
1 z( j3 |, N( \0 d# A. I‘神秘的京东管培生’
' k9 S1 v5 ]  b“对于厂商和零售商来说，价格就是神圣的契约，怎么可以随意更改？”在2012年的一次促销中，半夜零点，时任京东IT采销部产品经理的吴双喜，突然发现她负责的某品牌打印机在竞争对手页面的价格比京东还要低。她马上给对方负责人写了邮件，她是法律系毕业，文中洋洋洒洒几百字讲了契约精神。
第二天早晨，她发现对方在凌晨2点回复了她，这个在同事们眼里非常“难搞”的厂商负责人，在邮件里措辞非常谦虚。他表示，他们没有给出这样的低价，是那家电商自己胡乱定价，他们已经处理了。
一个25岁的应届生，可以成为产品经理，负责众多货品的采销，这就是京东给管培生的舞台。后来，吴双喜历任IT数码采销部高级经理、总监，现任京东新通路采购业务部总经理。
- o8 y) O* k/ q) b* d3 y- S“张雱在第五届管培生里面算是很优秀的，但是我也很难说她是最优秀的，我们每个管培生都是1500人里挑出来一个人，每个人都很优秀。”提起管培生，刘强东总是有着掩盖不了的满意和自信。
张雱，47家京东关联公司的法人代表和自然人股东
京东配送部校园业务部负责人、京东高级经理张晓晨是第六届管培生，他清晰记得，在京东管培生的最后一轮面试之后，他得知同组的一个女生居然被面试官提问：“你认为这组谁能留下来？如果可以，你愿意选谁做男朋友？”该女生回答是他。
* ^* C; w1 f- t% {管培生入职京东之后要经历军训，军训期间集团会安排CXO级别的高管去给管培生上课，然后是为期3个月的集中轮岗，和3个月的特色轮岗。张晓晨选择的特色轮岗就是配送站，他的足迹遍布了北京大屯、灯市口、马泉营等数个配送站，从每天接货送货，到助理站长，他全部做过一遍。他独立做过创新项目，把提货点放到地铁站。
“管培生的身份是双刃剑，应届生来到京东，可能成也管培，败也管培。”张晓晨是北京理工大学导弹专业毕业，他很清楚，“管培生”只占每年京东校园招聘的极少数，他们是被京东以“未来管理者”作为目标培养的，以这样的身份和普通员工一起工作，身上就像打了加强聚光灯，对与错，一个小小的转身，都有无数双眼睛凝视，无数个声音在议论。
: z- P+ f6 Q9 ?# m/ l5 l从结果来看，京东管培生整体表现没有让刘强东失望。统计显示，在同样的职级，京东管培生比普通员工平均年轻4-5岁。截至2016年8月，十届管培生计划共招收436名，其中有半数已经成为京东经理级以上的管理者。目前，管培生中有两位已经晋升到副总裁级别，到达总监级别的有20多位。管培生的离职率，也是普通员工的1/2。
“京东校园招聘已经是选优，管培生是优中选优，京东希望以‘养小树苗’的心态，不仅要培养管理者，更要培养‘有京东血液’的管理者。”管培生项目负责人、京东集团人才发展部战略人才项目负责人纪冬妮说，她自己也是管培生。
‘内生与空降’
1 o, A. Z8 f* E' p! Q“希望企业能够做得更大更长远，能够代代相传，做个百年老店，那也意味着只能做没有家族的家族企业。”柳传志这段话广为人知。柳传志认为，人才的培养，首先是价值观的认同，有了共同的价值观，自然就是一个家族。
  ^- c4 F" t' }' k$ R“除了创始人刘强东之外，京东的高管团队任期只有大概三年左右。对于一家成立了12年之久的公司来说，前十年那些公司早期的管理人员去哪儿了？”主要投资亚太证券市场的新加坡毕盛资管（APS Asset Management）高级分析师Sid Choraria发布的长达50页的做空报告中，“高管任期短”成为京东被高估的理由之一。
/ W9 r7 O  d; |* a& u# I2012年，COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨，这些职业经理人加盟京东，目前为止，只有王亚卿一人离职。京东商城CEO沈皓瑜调岗为京东国际业务总裁。CMO蓝烨转任京东集团CPO。
2016年6月底，京东集团发布公告，宣布任命徐雷、王振辉为高级副总裁，徐雷重新执掌商城营销平台体系，王振辉重新负责京东商城运营体系。徐雷、王振辉都是2008年加入京东，在京东成长起来的员工。
8 Q1 O$ e- m5 Z5 E- r' L& [“一家企业拥有人才的造血能力是非常重要的，同时，也向高级职业经理人保持开放。”纪冬妮认为，人才的造血能力，正是企业文化、价值观、晋升淘汰通道都已经成熟的结果。
有趣的是，在京东的友商阿里，一样是2007年左右加入公司的一批人，如今正在取代阿里的“十八罗汉”，成长为公司的中流砥柱。其中有阿里CEO张勇（花名逍遥子）取代陆兆禧成为阿里集团董事；取代彭蕾成为蚂蚁金服CEO的井贤栋；蚂蚁金服集团国内事业群总裁樊治铭等等。
张雱，一个27岁的姑娘，一夜之间成了47家京东关联公司的法人代表和自然人股东。这则新闻刷爆了社交网络，其背后蕴藏的是京东成熟的管培生制度。除了内部培养之外，管理层还可以来源于外部空降，这两种来源各有利弊，那么企业应当如何进行选择呢？华恒智信分析员认为，企业在这两种方式之间进行选择时，应当重点考虑以下3个因素。
% h7 W8 {/ q  B! V; H, x' l 1.企业发展战略
4 F; z/ F# D& @3 D6 L6 Z企业的发展战略是企业在选择人才供应方式时首先应当考虑的因素。当企业制定了长期的发展战略，那么应当注重从内部培养和选拔人才，重视人才梯队建设，制定长期人才培养规划，可采取类似于京东管培生、江森自控中国培训生的人才培养方案。但是，倘若公司准备在短期内进入某一市场，迅速抢占市场份额，或在某一战略执行的关键期，那么可选择空降人才。
2.企业文化
# T, ^. X- s. Q; h: |许多从外部空降人才但是最终失败的例子都可以归咎于企业文化。当企业文化不具有包容性时，空降人才通常会导致新员工与老员工之间的摩擦，最终造成企业的内耗，此时需要从内部培养人才。当企业文化具有较强的包容性和凝聚力时，可以选择从外部空降人才，使新老员工优势互补。
3.企业规模和发展阶段
# s$ z- H" R7 V! s4 ]9 F- W6 A+ _企业规模和发展阶段通常决定了企业是否有足够的资本在劳动力市场上抢夺优秀人才。对于规模较小、处于创业阶段的企业而言，雇主品牌尚未建立，通常不具有太多的实力在劳动力市场上吸引和抢夺人才，因此企业要想发展，必须在自身能力的建设上进行投资，其中非常重要的一项就是进行人才投资，要注重从内部培养高潜力人才，从而实现企业的长期可持续发展。当企业规模较大、发展处于稳定期时，已经具备了吸引人才的能力，那么此时可以考虑从外部引进高水平经理和技术人才，推动企业的战略转型。
华恒智信分析员提醒，空降人才与内部培养这两种人才选拔方式并不是非此即彼的，有时两种方式可以并行，优势互补，形成协同效应。因此企业要综合考虑自身的发展战略、企业文化、规模以及发展阶段，选择适合自己的人才选拔方式。

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