从亚马逊看绩效考核——华恒智信

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亚马逊员工的收入比市场标准水平还要低，甚至连短期奖金也没有。并且要自掏腰包负担大部分医疗保险费。可是为什么一批优秀的人才心甘情愿地留在亚马逊呢？这或许可以从亚马逊的薪酬设计中找到答案！

【关键词】亚马逊  绩效管理 员工激励

亚马逊的人力资源管理

亚马逊现在作为一家比沃尔玛还大的网络在线零售商，你很难想象它在1994年是从一个家庭车库里诞生出来的。其2014年总收入达到了890亿美元，在30多个国家设有办事处，员工更是多达了15万之众。2016年10月，亚马逊排2016年全球100大最有价值品牌第8名。下面，我们就来简单了解一下亚马逊的人力资源管理，看看有没有值得我们学习和借鉴的地方。

亚马逊的人力资源管理

节俭的企业文化

对亚马逊而言，节约不只是与对手竞争问题。事实上，该公司甚至将“节俭”升级成为它的所谓14条领导原则之一。这些原则中还包括“客户至上”。这可能要追溯到1994年，彼时，亚马逊的CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)刚刚创办这家电子商务公司，并将一扇门临时改造成办公桌。直到今天，公司所有的办公桌都是用再生木板做成的，电话号码薄被当作计算机显示器底座，塑料牛奶箱被用作文件箱，据传更过分的是员工到公司上班依然要为自己的汽车支付停车费，亚马逊的配送中心迟迟不肯装空调。但是，就是这种节俭的做法使亚马逊能够在成长中把钱更多地投向经营规模的继续高速扩张中，而不是把它们花在有形资产的投资中。

人力资源战略与规划—应对迅速发展的人力资源

亚马逊公司正朝着多元化的产品销售发展，贩卖的产品从音乐零售CD，录影带和DVD，软体，家电，厨房项目，工具，草坪和庭院项目，玩具，服装，体育用品，鲜美食品，首饰，手表，健康和个人关心项目，美容品，乐器等等应有尽有。1998年，亚马逊收购了IMDb。1999年6月，亚马逊收购了Alexa。 2003年，亚马逊收购了其在线音乐商店的竞争对手en:CD Now。2004年，亚马逊收购了中国的卓越网。2009年，亚马逊收购了线上鞋子零售商内华达州公司Zappos。2010亚马逊收购欧洲在线购物服务网站BuyVIP. com，2015年亚马逊收购了收购创业公司Shoefitr以提升鞋类产品在线销量。

随着亚马逊的多元化发展和商业收购，必然带来人员得变动和调整，作为跨国公司，亚马逊在人员招聘与任命上充分考虑企业的发展需求，卓越亚马逊前端零售组织的招聘，在公司业务流程中，凡是客户下完订单之前的环节 比如采购、产品目录上线， 网络营销、库存管理 中需要的人手，都由专业的人力资源团队完成招募。2010年，团队为卓越亚马逊招进来的新人超过了320名，2009年这个数字是120左右，增长了150%以上。与此同时，负责招聘的主力团队也从起初2人增加至6人的规模，而2011年亚马逊的招聘指标没有降低。

员工招聘与甄选—不是亚马逊的信仰者不要

亚马逊对人才征求的奇特之处在于，不是亚马逊的信仰者，亚马逊不收。这点从亚马逊网站上的一则求才广告的内容可以看出来：“身为新兴市场的先驱者，我们正在建立一个重要、优秀且永存的公司，以之创造历史。我们不仅提供产品和信息来启发、教育及娱乐消费者，我们也提供极佳的工作环境，里面充满有才干、聪明又自动自发的员工。如果你想加入我们，共同在这个万变的产业环境中建立起一个永恒的企业，请与我们联系。”

亚马逊征求人才时一再强调的就是“我们在创造历史”、“建立一个永恒的企业”，以这样的话语来吸引企业，也以这样的话语来要求人才。一位曾在亚马逊公司第一线客户服务部门任职、后来离开亚马逊的员工说：任何对公司的发展目标、未来表示怀疑的言论和表情，都是一种未曾明言却确实存在的禁忌。有一回他对自己的上司谈到亚马逊不断在图书、CD等产品之外加进诸如内衣、除臭剂之类的新的销售产品，可能会减弱亚马逊的品牌魅力与竞争实力。上司注视着他说：“我能断定你不是一个信仰者。”于是他被炒了鱿鱼。

要成为亚马逊的员工，必须要深深地想念亚马逊的一举一动都是正确的。这不是禁止员工们有与公司不同的想法吗？贝索斯认为，这对于建立员工的忠诚度，对于形成一个积极、团结向上的企业文化很有必要。员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发展充满信心，才能在公司处境困难的时候不动摇。而且既然公司的总决策已经制定，员工们就应该遵照执行，全心全意去维护这个决策。

员工培训与发展—充满热情、精力充沛和勇往直前的人

公司员工的平均年龄28岁，这一点和硅谷里其他成功的高科技新创企业没什么区别。这是一群充满热情、精力充沛和勇往直前的人。他们将带来互联网商务革命。由于员工平均年龄相对较小，贝索斯意识到，对亚马逊这样高速成长的公司来说，它需要有一个对高速成长公司有亲身感受和经验的高级经理班子。因此，公司的执行官和高级经理大都来自像沃尔玛、微软、渴望技术、苹果电脑、思科和太阳微系统这样的公司。

亚马逊公司的人才组合是真正的“不拘一格”。从微软公司的逃兵，到自由派艺术家，从原来在牛津大学苦读诗文的大学学者，到摇滚音乐家。亚马逊还骄傲地宣称，在公司里已有一名职业滑冰选手和两名赛车选手，除此之外，还有头戴三顶学士帽的，和用五种语言交谈的人。

贝索斯说，他们唯一共同的地方，就是相信自己正在创造历史。说得直接一点，不论穿着，不论爱好，只要符合两点，就可以成为亚马逊的一员：能贡献创意和对公司有信仰。看重创意人才，贝索斯与比尔·盖茨极为相象。在微软工作的员工都知道，如果你在某件事上显得比比尔·盖茨略胜一筹，你就一定能吸引他的注意力。在亚马逊也是这样，向传统挑战，靠的就是创意。贝索斯手下这些看起来多么“混杂”的一群，每天喷涌着创意的源泉。

通过人力资源和薪酬体系的设计塑造卓越绩效

亚马逊公司业务、组织结构的实际情况编制了适合自身公司特征的考核制度和考核流程，规定了考核的原则及原则性规定，规范了考核的各个步骤，详细阐述各个部门、相关负责人及员工在考核流程中的位置、作用及操作方式和规范，做到细节考虑周到，每个人只要详细阅读了这个文本，就能够了解自己在考核过程中应当做什么和怎样做。

公司想要雇用某种特质的员工——有进取心、聪明、善于思索、真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点，那些渴望成功、愿意用可能更大的长期收获来交换短期经济收入，以及为了成功不怕近乎疯狂的辛苦工作方式的人被吸引过来了。

不过，这里还是要说到亚马逊的绩效改进计划PIP（Performance Improvement Plan）。目前，招致了很多网上的非议和批评。对于一新员工进入亚马逊以后，如果能力不达标，会被放进PIP。理论上，PIP是因为你的工作表现太差，manager和你制定一个计划，看看你能否被拯救，你需要按照这个plan一步步做下去，改进提高一直到达到要求，然后就被释放出来。实际上，无论是在哪个公司，被拯救过来的很少，绝大部分最终还是要走人的。所以，被PIP是你要被裁掉的预警，要立刻考虑找下家。网上因为PIP而求救人数最多的公司，正是亚马逊。网上还传有亚马逊的员工因此而跳楼，不管是真是假，可以肯定的是亚马逊员工的工作压力还是很大的。

薪酬设计与管理—低工资+一个承诺

令人意想不到的是，亚马逊员工的收入比市场标准水平还要低，甚至连短期奖金也没有。并且要自己掏腰包负担大部分医疗保险费。可是为什么一批优秀的人才们心甘情愿地留在亚马逊呢？这个诱惑就是股票！1997年5月亚马逊股票上市，以每股9元的价格开盘，1998年底最高峰时突破300元！每个员工的认股权是公司对他们的一个美好承诺。只要公司一开始赢利，立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的“未来利润分享制”。

和其它公司的利润分享制不同的是，亚马逊的所有员工，包括仓库员工、公司职员以及最高主管、行政经理，全部纳入公司的该项计划。在亚马逊，人人能感觉到自己的责任，自己的重要。贝索斯一再宣称，公司是大家的，是每一个人的，直到这个信念连打扫卫生的老太婆也深深铭记在心。

用最低的价格外加一个承诺来留住员工，这可能是每一个企业老板的梦想。这个梦想被贝索斯做到，因为这是一个充满梦想的创新的行业，贝索斯是一个充满梦想的创新的人。

亚马逊公司的“低工资+一个承诺”的绩效激励策略不仅塑造了亚马逊的特有的绩效激励方式也为激发亚马逊员工的工作积极性提供了坚实的保障。而亚马逊公司的绩效体系有什么值得借鉴的地方呢？

一、建立制度化的考核标准与考核流程

亚马逊建立了制度化的考核标准与考核流程之后，使每位员工在企业中清晰了自我定位，对工作方式、工作内容、工作结果都进行了方向性指导，这使得企业效率大为提高，员工目标感十足。华恒智信认为，每个企业都应该根据公司业务、组织结构的实际情况编制适合公司特征的考核制度和考核流程。首先公司应该根据企业在特定时期内的目标在各个部门间进行目标系统化分解，使各部门明确自我定位。其次各部门根据自身特点和岗位要求动态建立制度化的考核标准与考核流程。最后，将部门考核目标分解为个人考核目标，通过个人考核的综合达到部门总考核目标。通过制度化的考核体系传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达各自的工作目标。但需要注意的是，不管是从公司到个人的考核，都不能脱离行业实际盲目拔高或压低，应内外结合，达到内外满意的程度。

二、制定适应公司特征的绩效激励计划的设计

亚马逊希望自己的员工是具备进取心、聪明、善于思索、真正与众不同并且愿意与亚马逊共同成长的员工，以此设置了与该目标相适应的绩效激励计划，其中值得一提是亚马逊的全员持股制度。这项制度不仅体现了公平，而且从制度上承认了每位员工都对公司的发展的发挥了自身的价值，极大地激励了员工最大程度的提高工作绩效。在股权激励方面，第一，在有条件的公司，为了到达绩效激励的要求，可以对全体员工的都实行股权激励，在实行了全员股权激励之后，对员工的基础薪资和其他方面的绩效奖励可适度的降低，来增加制度的可操作性，使员工了解提高个人收入的方法在于提升组织的绩效。第二，绩效激励计划的设计，可以考虑设置与企业特征相适应的激励项，如创业公司可以规定员工每提出一个可操作的创新点会占绩效的一定比例，这样从结构上引导员工提高与公司特征相匹配的能力，使公司能长期保持自身的差异化特征。

三、建立规范的绩效预警机制

亚马逊的绩效改进计划（PIP）是指新员工进入亚马逊以后，如果能力不达标，直线经理便会和员工一起制定一个绩效改善计划，如若能达到一定的绩效改善要求，便会继续留下，反之，将会离职。实际上，很多公司是存在着绩效预警机制的，如在销售岗位中普遍使用的末尾淘汰制。但这类制度更多是以对员工心理施压的方式强迫员工改进绩效，这实质是与企业和员工的共同发展的目标是不匹配的。华恒智信认为，可以通过建立制度化的绩效预警机制，使上级或优秀员工与能力不达标的员工一起共同制定科学的个人绩效提高计划或组成互助小组帮助其提升绩效，若在规定时间、范围内还是提升不大再离职。这样的绩效处理方式，将会使企业与员工的关系更为亲近，有利于促进员工工作积极性，同时也可以使最后员工关系的处理更为顺利。

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