成为一个懂业务的HR

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摘要：想要成为一个处境好、不背锅的HR，了解公司业务，做一个懂业务的HR就非常重要了。

其实针对你的这个问题，首先这样的领导我个人的建议是就放弃吧，对于员工来讲，选择一个好的领导十分重要。而且你的这个人事领导看起来也未必比你厉害。
& ~% L$ r4 f2 r: |# ~但是，如果想要自己在人力资源这个行业中处境好、不经常背锅，就一定要成为一名懂业务的HR。

( n+ G9 o3 v  K8 P; _7 Z% P$ S6 d一、不同级别的HR
, E1 `& [/ P& g! F8 y（一）被动执行的HR，其实就是提线木偶
" s, h$ r/ u8 X/ \6 R, n* \. a作为销售型公司，公司的业务模式就是全公司都以销售作为全公司的唯一核心部门，其他部门的存在都是为了这个部门的存在而服务的。所以这类公司的销售很牛，看不起后勤部门的同事是在正常不过的事情了。
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如果在这种情况下，HR还不了解公司业务、销售部门运行模式，凭借自己的人事经验或者说百度照搬的那套对业务部门指手画脚，那么HR背锅，受夹板气那就是司空见惯的事情了。
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（二）主动出击的HR，需要了解公司业务或者运行模式
+ Y4 Y6 D7 k5 T& V( m, C. p3 U  U0 j一名合格的HR，尤其是销售型企业的HR，应该是业务部门的合作伙伴，而非是服务部门，也就是这几年很火的HRBP。合作伙伴是为了某一个共同的目标去努力，各个部门彼此是平等可以协商的；而服务部门则是为了帮助销售部门完成业绩而存在的附属部门。

人事部门的地位并非是靠老板一纸文书就可以完全实现的，而销售型公司的人事部门本身也不会受到老板的重视。所以想要成为公司其他部门的合作伙伴，我们就必须要知道公司的业务和运营模式。

只有了解了公司的业务和运营模式，HR才能从“花钱的”转变成为“赚钱的、创造价值的”。一名懂业务的HR从来都知道，他的作用不是为业务部门服务，而是让业务变得更好，为业务创造价值。

一个懂业务的HR，首先能够和业务部门同频，避免出现对牛弹琴的状况。这其实是最起码的要求。但是很可惜，很多HR连这个基本的都做不到；然后应该能够和业务部门成为合作伙伴，一起为了共同的目标努力。这应该是绝大对数公司人事部门和业务部门的生态关系；最高阶的人事部门应该和业务部门是互惠互利的关系，人事部门通过招聘、培训、绩效来帮助业务部门提高业务，而业务部门及时和人事部门反馈最新的动态、需求等等，最终形成良性的生态循环。

8 m* j# Y+ q* p- ^5 _8 ]二、如何成为一个懂业务的HR
  I& B, m% k: H1 ]" W$ t7 A0 h- D（一）了解公司业务，才能真正明白业务部门的行为逻辑，进而落地制度、培训等等
' Z9 D0 ~( y, J  G. F2 ?/ n0 v' nHR需要了解公司业务，但是并不需要很细致的了解透彻公司业务，毕竟我们只是想做好HR，从来都没有想过要取代业务部门。

1 U/ u( V+ \) M/ p, N2 @0 e8 ~# M/ f所以HR了解业务，应该是要了解业务部门的行为逻辑。比如当你在一家K12机构做招聘时，你就应该明白，教务部门的工作量不仅仅是要把课上好，续费、转化学员同样是他们工作中非常重要的内容，而这部分内容也是公司很看重的部分。所以在这个逻辑之下，我们招聘的任课老师、学管师应该具备何种能力、销售能力和授课能力的占比应该如何，就变得非常简单。

（二）帮助公司业务部门深挖内在需求
0 d: G8 {& Z: ?0 Q* @很多时候，我们人事部门都是背锅侠，尤其在销售型公司这种情况就更加明显。业务部门本月的销量不佳，有很大一半原因来自于人事部门招聘上的不给力。而另一方面人事部门在整个公司里，又似乎是无所不能的。最近业绩不好，人事部组织个培训；最近员工懒散，人事部写点制度；最近人手不够，人事部招点人。可是当我们拿着需求去和业务部门对接时，业务部门要不是一问三不知、要不就推辞这些是人事部门的工作。而当人事部门把相应工作推行下去的，业务部门又会觉得和自己想要的东西相差甚远，在这种情况下，工作能力不行的、当背锅侠的一定会是人事部门。
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) c7 b1 x$ ?. E  i所以，帮助业务部门深挖内在需求，理清业务部门的真正需求就显得十分重要且必要。
比如，我们经常会听到销售部门和我们说，这个月都没怎么出的单子，新来的销售完全不行，老销售能力也缺乏，你们人事部组织一场培训，让大家学习下，尽快开单。

. r: G5 I& i8 w' o: Q, U: L通常情况下，当我们听到这样的业务大佬这段话，我们要怎么做？我们会立即出方案，时间、地点、培训师等等。然后拿着好几套方案和业务经理沟通，最终敲定培训安排。然后我们就开始积极准备培训，力求每个细节完美。但是相信做过培训的HR都应该知道，一场培训，没有一个员工是不抱怨的，为了让业务部门的同事们高高兴兴参加培训，HR们可谓是花样百出。当培训结束一段时间，业务量仍然没有明显增加，专业背锅一百年的HR就该上线了。要不就是HR的培训没用，浪费时间浪费钱；要不就是HR招的人不行，为啥对手公司的销售一个比一个厉害……总之就是人事部门有问题。可是我们也委屈啊，人是按照你要的标准招的，二面也是你们业务部门点头才用的；培训是你们提的需求，方案也是你们点过头的，我们不过就是这个执行者。
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% q, D3 j% U  H. H, L* `你看如果我们这样去做事情的时候，我们就永远是一个执行者而非业务伙伴。所以当我们拿到业务部门的培训需求时，我们首先要做的不是立即去做方案，而是应该和业务部门领导约个时间坐下来，帮助他分析这场培训的内在需求。

+ n5 t) o1 T% u! @首先我们要去分析老员工为什么不出单了，是老员工的能力有问题，还是说老员工最近懈怠了。如果是老员工的能力有问题，那是哪部分的问题？针对这批老员工我们需要进行哪方面的培训或者产品知识的培训来帮助他提升。如果老员工出现了懈怠的问题，是因为什么？员工的上升通道有问题还是我们的激励机制有问题。

然后我们再继续分析新员工，这一批新员工是不是都有问题，从目前的情况看他们是因为例子不够多导致的咨询量上不去；还是拜访过程中话术有问题；亦或是对我们的产品不了解，无法向客户介绍……
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' n  l: {+ d" Z& t* f5 @) s当我们坐下来和业务部门去分析内在需求的时候，我们才会真的知道业务部门的需求点进而寻找最适合的活动安排。当然，当我们能够这样坐下来帮助业务部门做分析的时候，业务部门也不再会简单的把我们当做背锅的工具人了。
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