你如何操作定编定岗定员？

深圳湘湘

       案例描述：
        W企业今年决定要搞定编定岗和定员计划了。年初人力资源部要各部门上报今年的定编定岗定员计划，于是各部门开始了轰轰烈烈的定编定岗定员计划。在报上来的今年各部门拟增加人员的数量上，少则几人，多则达到了几十人，数字堪称吓人。各部门也清楚报上去的数字肯定会打折，所以尽量多报，以便有讨价还价的余地。
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: ~4 X7 G9 m0 A* k5 `        问题：
        1.你认为该公司在定编定岗定员上存在什么问题？
        2.你认为人力资源部在定编定岗定员中应该起什么作用？
        3.在人力资源部不了解各部门人员构成及分工的基础上，如何确保各部门所报的人数的确是部门发展必须的人数？
, p$ K) ~7 ^3 A        4.如果你是该公司人力资源部相关人员，当接到各部门上报的虚数时，你怎样收残局？

xuefairy

占个SF先
+ S. g+ x) V* t  ^# t/ D1 w' p

& l9 e: j( N) g! j/ x4 b' y PS:有时间来补上了
0 i% E# j0 E; `/ O4 r8 W
  K: o" Q# a1 X  v$ `2 ^- i1.你认为该公司在定编定岗定员上存在什么问题？
答：做这项工作可大可小，但首先一定要和老板沟通相关细节工作；
* v6 ^5 G% {$ _3 q' E% w2.你认为人力资源部在定编定岗定员中应该起什么作用？
答：1.减少人力成本；2.每个人都清楚自己的岗位职责，提高工作效率。
3 [/ v% G$ n6 g3 M3.在人力资源部不了解各部门人员构成及分工的基础上，如何确保各部门所报的人数的确是部门发展必须的人数？(
! c* d' c/ b8 Y3 Z 答：1.要结合公司的战略目标；2.要看公司的销售目标；3.每个部门细化的目标。
4.如果你是该公司人力资源部相关人员，当接到各部门上报的虚数时，你怎样收残局？
$ B* v- w/ f0 c( e答：首先人力部门相关人员要知道定员的具体情况，再逐个与各部主管沟通，清楚为何要报虚数后再沟通。
- Z$ R2 i* |% s% m

芋儿

占个位等待专业回答。不过人力资源部门不能只做收集者吧。

ponycomb

事先做个组织架构确认、流程梳理，那么就不会出现类似情况。

无神堪培拉

回复 1楼 深圳湘湘 的帖子
* v. |: _0 Y$ s! Q: a( h
1、最大的问题就是不懂定岗定编。简单的认为定岗定编就是多报几个人员编制，完全忽略了定岗的实质内容是对目前企业的岗位结构和岗位设置进行优化和梳理，更不用说定编的内容了。
8 J8 c" F6 T7 o! H( B4 l! [& Z2、传道授业解惑。
  z8 H9 Y+ S3 C4 H) J. H所谓传道就是宣传，让大家知道定岗定编是什么东西，包含哪些内容，有什么好处（对一般员工有什么好处，明确的凸显，然后才是对企业的好处），企业内部通知也好，文件下发也行。
所谓授业就是培训。组织专题培训，自上而下分别对大领导，小领导（部门主管），一般员工进行定岗定编的培训，除了传道阶段的知识外还要加上更多流程上（先干什么再干什么）和技术上（定岗是采用基于业务还是基于能力还是其他），整个过程应该持续1-2个月（视企业人员和层级而定，越复杂时间越长）最后还要对小领导层以上的进行考核，检验传道和授业的质量。
6 X1 q$ F) {% F7 x所谓解惑就是答疑。不仅仅是在培训中答疑，考试完答疑，更要在实施中答疑。最好从人员最多结构最负责的部门开始，人力资源部全程辅导，把整个流程做下来，然后把遇到的问题整理下来，根据问题严重性来实施下一步的措施（较严重就先暂停行动，继续培训；一般严重就边实行边改进；不严重，全企业加大力度实施。）
/ ]0 R7 S3 b& t3、定编有专门的计算方法，不过那个太理论，公式也不容易懂，我就说个通俗的土方法，如果有些部门没法进行量化的计算，人力资源部完全可以把一个部门领导叫过来进行沟通，了解一下目前该部门人员配比及工作量上的具体情况，再通过客观的侧面了解，衡量出目前该部门所需要的大致人员数量然后跟实际情况对比。当然，这个也要跟企业之后的战略有关，例如，企业要上马新产品，那么研发部门人员肯定要加，如果要加大销售额，那么销售人员就要加，总的来说，根据实际情况进行调整虽然做不到理论计算那么严谨，但绝对实用，也更容易让人接受。
* h3 j5 x; ]! A0 D! q& |0 e5 y4、针对部门上报的数量，一个一个部门的领导沟通。温柔的问一下，问什么要报这么个数量，不说出个合理的理由就要适当进行处罚（当然，这个是比较理想化的处理方法，因为很多企业对人力资源不够重视，人力资源部门也没有那么多权限。不知道湘湘目前的企业如何，人力资源部是否强势），如果不强势，那么就只能问理由，一般乱报的领导是说不出个合理的理由来，只能让他们心虚一下，碰个钉子。遇到这种情况就已经不是残局而是是个败局了，说实话，这个定岗定编的工作已经完全失败了，精力应该遇到之后的工作中去而不需要再考虑收拾残局了。
* o* b/ s# o+ c另外我个人认为案例中对定岗定编的理解有所偏差，过于偏重定编，当然，定岗一般企业都是直接跳过，不过可以适当的进行以下调整甚至是说单纯让领导和人力资源部考虑一下企业当前的岗位设置和组织架构也好，直接跳过不太严谨。而且
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天蝎＃隐士

分享一下我的经验：
8 k1 T+ K+ `- ~1、公司在进行定编定岗定员的工作时，首先要有一些基本数据和资料：1）职位体系、薪酬体系；2）过去一年的销售额、利润、成本；3）公司新的一年的销售额和利润；
2、根据今年的销售额和利润和去年的销售额、利润、成本，测算出今年需要增加的成本总额（需要财务、企划、人力共同参与），然后进一步测算出需要增加的人工成本总额；
3、根据公司的战略目标及各部门年底人员现状，进行人工成本费用的分摊；
4、各部门根据分摊下来的人工成本总额，上报增员数量，上报增员数量的同事，需要明确增加人员的岗位、级别、待遇；
$ j' ], E, c* x9 {* C5、人力资源部根据部门上报数据测算增加的人工成本是否在公司规定的范围之内；如果超过预算范围，要么减少人员数量，要么降低人员工资标准，同时分析一下各部门人员结构是否合理（这一步主要是为了防止部门出现人员级别倒挂现象，即高级人员/管理人员偏多，初、中级人员偏少的局面）。
总而言之，公司进行定编定岗定员主要是为了更好的控制人员成本，保证公司人力架构的合理化。

smjsbc

1、该公司的定岗定编上没有一个理论或者方法作为指导，只是按照感觉来进行人员定岗定编。
2、人力资源部门作为人力资源的职业人员，不能替代各部门进行定岗定编，但是要提供相关的理论、方法、工具，比如按照以往离职率进行定岗定编、按照部门分工工作量进行定岗定编，作为HR更重要的是提供专业性的意见、工具、方法。
3、人力资源部门在不了解各部门的情况下，其实还有一个工具是人力资源的一大法宝，那就是员工信息表，如果人力资源部门平时的员工信息做得够好够详细的话，可以从中了解到每个部门一定时期的离职率，以及每个部门实际提出的需求人数，这样积累下来的材料可以作为确定每个部门真实人员需求的依据。
4、如果我是这家公司的人力资源人员，首先是依据平时的人员信息表确定正确的部门人员需求，再跟各部门进行进一步沟通核实。接下来，要解决这样乱报虚报人数的情况，就需要给各部门提供一个科学的方法、工具，让各部门提出人员需求时有规律可循，然后再进行人员招聘时及时得跟部门经理沟通情况，让各部门及时了解招聘的真实情况。

hongmeizou99

楼主说的，很有道理

雅琦

smjsbc   
的第二条：2、人力资源部门作为人力资源的职业人员，不能替代各部门进行定岗定编，但是要提供相关的理论、方法、工具，比如按照以往离职率进行定岗定编、按照部门分工工作量进行定岗定编，作为HR更重要的是提供专业性的意见、工具、方法。


% H$ z1 V1 v; C  D是我通常采用的，但是也有不足的地方，我也想更多的听听其他人的意见。

wy066

不错的意见，看看先