5、打印机和A4纸。典型岗位评估后会形成新的评分标准，需要打印后每位评委一份。
6、投影仪和幕布。评估分数需要修订，评估结果需要与各评委公布，这时候就需要投影仪和幕布了。这些东西基本是必备的，然后就是有一个擅长EXCLE的HR，统计的数据量很大，而且要求现场统计。
四、项目成员一个都不能少；解释一下，什么是项目成员
就是参加薪酬设计的项目组成员。我们在薪酬体系设计的时候，建议以项目的形式进行，邀请中层经理进入项目组。项目成员是岗位过程的见证，所以一个都不要少，都要来。如果有人请假，你就告诉他，如果你不来，你部门岗位评估低了可没有办法调整，所以你最好亲自在场为好。这么一说，项目成员都会来参加岗位评估会议的。
五、HR是岗位评估会议的主持人
岗位评估会议的主持人是HR，要能够控制会议的进程，应对突发事件。
接下来，我主要介绍岗位评估九步法的流程，所谓九步法，是我设计的九个步骤。
第一步：更新岗位说明书
岗位价值评估的依据就是岗位说明书，所以在召开岗位评估会议之前一定要把岗位说明书进行更新。刚才问，岗位评估的目的是什么，目的是评估岗位在公司内部的价值，我们未来在设计薪酬的时候，要参考内部价值确定工资。理论上，内部价值相同的岗位，工资也应该相同。有朋友问，岗位说明书模板有没有什么具体的要求呢？在我看来，岗位说明书不要求什么固定的模板，只要有两个部分就可以，一个是岗位职责，一个是任职资格。这两个内容原则上是越细致越好。这个环节有些技巧，分享如下：
1、如果个别部门以工作为由不能按照你的计划提交岗位说明书怎么办？
我的做法是，你就以为他着想的口吻，单独悄悄的和他说：岗位评估就是依据岗位说明书，如果你没有时间更新，我们用旧的也可以，但如果评估不准或评低了，到时候没办法修改，那未来直接影响你们部门的薪酬呀。拍拍肩膀，你就可以走了。一般，没有不按时提交的，而且，这些人反而越发的认真，岗位说明书写得比一般人的都细致。
2、我们没有岗位说明书怎么办？
现在，没有岗位说明书的公司不多了，如果你的公司没有岗位说明书，那么你的项目计划中就需要增加撰写岗位说明书的环节。这个工作量应该说是很大的，它本身就是一个很大的项目，很多大型企业这项工作也是请咨询公司完成的。没有岗位说明书也反映了你们公司人力资源工作基础薄弱，如果公司不是很大，也可以考虑使用简单评估方法，后边有时间会介绍。
3、未来设立的岗位是否可以现在进行评估？
很多HR朋友都遇到这个问题，有些部门经理提出现在一个人干两个人甚至三个人的活，未来一定要将职责进行分解，增加岗位，招聘新人。那么我们现在是不是把这些没有任职人的岗位先进行评估，未来招聘时就简单了。评估没有任职人的岗位，也就是空岗，可以吗？
这要看这些岗位公司计划什么时间将人员补充到位。很多时候，这些是部门经理一厢情愿，其实公司或者人力资源部根本没有审批的计划。这种情况肯定就不用同意评估，评估出来没有意义，部门经理未来因为有空岗总有招聘的念头。有时候，这个岗位并不想在近期补充人员，比如半年以上没有计划补充人员，这种情况也不建议评估。因为，如果你设立了一个岗位，它的职责一部分是从其它岗位转移过来的，也就是说，目前有某个岗位正在承担这些职责。我们是为岗位价值付酬，如果你把这部分职责转移到新岗位上了，未来现在的岗位任职人就会发牢骚：我的岗位没有这个职责，所以公司没有为这个职责给我付酬，那么我就没有义务再做这个工作。你要让我做，请给我加薪。
4、岗位名称有什么注意的吗？
由于发展的原因，有些公司岗位说明书的岗位名称比较混乱，比如，公司有工程师、高级工程师、资深工程师，这些是不是一个岗位？判断是不是一个岗位，我们主要从工作职责出发，如果主要职责都一样，只是熟练程度不一样，那么这些岗位都是一个岗位，可以统称“工程师”。至于“高级”“资深”等未来在级别方面会重新认定。
再比如，有的公司人力资源部有“招聘主管”“招聘专员”岗位，其实谁都不管人，各有各的工作，招聘主管的工资高罢了。这种情况与上边的例子一样，如果岗位职责一样，那么就可以认定是相同岗位，可以统一称为“招聘专员”，只不过未来再区分出等级。一般，我建议称作“主管”的岗位是有下属的。没有下属的所谓“主管”岗位名称都有必要进行调整。
岗位名称在选择时有一个原则，不要在岗位名称前增加区分级别的词语，比如“高级”、“资深”等。这些未来自有解决。岗位名称后不要随意挂“主管”“经理”等职务，建议凡是岗位加“主管”的，应该在部门内部带领一个以上下属，下属的职责基本相同；“经理”应该是管理两个以上模块的工作。再向上是“部经理”，主管部门工作。
第二步：组建岗位评估小组
岗位评估工作一个很重要的工作是组建公平的评估小组，而这一点很多时候却被忽略。什么样的小组才能称为公平的评估小组呢？其实，这也是组建岗位评估小组的原则。评估小组一般没有数量的限制，但有一些组建的原则。
第一点：评委不评同级别岗位
我们举一个简单的例子：公司层次较少，只有总经理、副总、部门经理、员工，那么，部门经理可以组成评价员工岗位的评估小组；总经理、副总成立评估部门经理岗位的评估小组；总经理评估副总岗位。如果公司在副总和部门经理之间设立总监岗位，总监视同副总；如果总监就是个部门负责人但叫总监，可以视为部门经理。也就是说，评委不评估同级别的岗位。具体道理很简单，不必细说，为了公平嘛。
第二点：权重分配合理
以员工岗位为例，公司有不同的职位族，比如：销售类、技术类、生产类等等，不同职位族原则上有相同权重的评委作为利益的代表。一般每个部门的经理都作为评委参加一般员工岗位的评估，但是如果公司设有销售一部、销售二部，每个部门都有部门经理时，我们只能选择一个经理进入评委，这样的权重就比较合理。如果公司有销售部经理、销售总监、销售副总，同样道理，也只能推举一个评委。
第三点：项目组成员与评估小组是否是相同成员
项目组成员不一定就是岗位评估小组成员，即不一定是评委。不是评委的人员，不要参加岗位评估会议。
第三步：分层抽取有代表性的标杆岗位说明书
现在，岗位评估会议开始了，各位评委已经围坐在会议桌前准备开始进行岗位评估。你是主持，主持会议。这时每个评委手头应该有一套纸质版的岗位说明书，使用方便。还有一份纸质的岗位评估要素评分标准表，也就是岗位评估要素模型。
另外，每个人还需要配备一台笔记本电脑，电脑内有统一格式电子评估表，所有岗位名称都已经输入进去。
这个给大家参考，抬头蓝色部分，可以看做一个公司的岗位评估要素。评估要素模型。岗位评估要素是评估岗位内部价值的尺子，岗位评估要素反映了企业对岗位的要求，也就是说，企业愿意在这些方面为岗位付酬，所以，岗位评估要素也称为“付酬要素”。
我们都知道，选美时不能只有一个“脸蛋漂亮”作为标准，还有身材、三维、体重等等多个标准，这些标准组合到一起就是选美的“评估模型”。同理，在做岗位价值评估时也需要考虑多个方面，需要多个评估要素，比如“对组织的影响”、“管理的难度”、“解决问题的难度”等等，这些评估要素组合到一起就成为了“岗位评估要素模型”。
海氏岗位评估要素模型是由三个要素组成的（所以也称为海氏三要素评估法）：即“技能水平”、“解决问题能力”和“风险责任”。翰威特的岗位评估要素模型有六大要素，这六大要素是：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。
当然，我的建议是每个公司可以设计适合自己公司的岗位评估模型。关于设计岗位评估模型的方法，今天没有时间交流，感兴趣的朋友可以看我的博客。
现在需要解释的两个概念。什么是标杆岗位？
标杆岗位就是从所有岗位中抽取的一定有代表性的岗位，它们包含不同部门、不同重要性的岗位。这些标杆岗位就相当于高楼大厦的框架结构。大厦的框架结构建好了，没有问题，再安装大厦的各立面的外墙，外墙怎么建也不会把大厦建歪了。
如果我们先选出标杆岗位，经过评估，我们看到标杆岗位的评估结果，也就是岗位价值分数排序是基本合理的，那么我们可以判断，我们设计的评估要素模型、评估流程、评委选择等等综合到一起，是一个公平的系统，可以保证岗位评估工作的准确性。在这个基础之上，我们再评价其它岗位，评估结果的准确性就有保障了。
如何分层抽取标杆岗位？
标杆岗位的选择也有技巧，不能由各部门随便推荐。各部门推荐岗位时，都会有一种心理，我推荐一个我认为中等的岗位，我检查一下岗位评估要素模型准不准。大家都推荐中等的岗位，评估出来后基本没有区分度，分数接近，达不到我们设想的“框架结构”的特点，评价出来的好像是一条线、一层纸。标杆岗位抽取时要按照统计学原理进行分层抽取。我们先确定抽取的比例，比如抽取20%的岗位作为标杆岗位，那么，我们就在每个职位族里随机抽取20%的岗位做标杆岗位。你也可以在每个部门里抽取20%，道理一样。
这里要强调的是，随机，不要有意去选择。一旦选择时有意识，抽出来的岗位说明书就没有了代表性。缺乏代表性的岗位就相当于大厦的框架结构建设不合理，存在缺陷，后期外墙建设时就有可能暴露严重问题。到那时我们的损失会无法挽回。
接下来是流程的第四步：标杆岗位所在部门经理介绍任职资格及工作职责
教科书里交给我们很多了解岗位的方法，最简单、最实用、很有效的方法就是由被评估岗位所在部门经理介绍岗位职责和任职资格。为保证公平，部门经理在介绍岗位职责时应按如下要求进行：
第一：介绍时“对岗不对人”
对岗不对人是指介绍人在介绍时应关注的是岗位，介绍的是岗位的任职资格、岗位的职责，不要受岗位任职人现状的影响，介绍的是某个人如何如何。我们评估的是岗位，不是人。
第二：严格遵守介绍的时间要求。
一个岗位介绍5分钟，不得超时的原因不是因为岗位的职责真的很多，其实很多时候是介绍人使用了很多的形容词，过度的强调职责重要性，或娓娓道来讲起故事，这些都有可能影响评委对岗位的理解，甚至是误解。
作为会议主持人，为保证对岗位能有效了解，你要对会议中的一些问题要及时纠正：
第一、如果你发现介绍人在介绍岗位时，不是介绍岗位职责和任职资格，而是在介绍任职人的个人情况的时候，或者介绍语言中使用了大量的形容词，这说明他在介绍任职人的情况，你要及时打断他的介绍，提醒他我们“对岗不对人”。
第二、当你发现介绍人的介绍非常细致，已经超时时，你要及时打断他的介绍。超时介绍是对其它岗位的不公平。另外，这种行为可能产生嫉妒行为，后边介绍的人员都有可能故意延长介绍的时间。
第三、介绍人在介绍岗位时，如果下面的评委有人之间窃窃私语，这种情况要及时打断。最后是在会议开始的时候就提醒大家，不允许互相之间进行讨论。如果下边评委有问题，请他直接向介绍人发问。为什么呢？原因如下：
1、窃窃私语无非是其中一个评委对岗位的某个方便没听清楚，向旁边的另一个评委进行了解，其实，最了解岗位的是部门经理而不是你旁边的评委。你从一个不了解岗位的人了解来的信息，只能让你作出错误的判断。有问题，及时向介绍人进行询问。
2、介绍人对岗位的介绍时间很短，如果你窃窃私议，会有新的信息遗漏，不利于进行全面的了解和评估。
3、在窃窃私语时，很可能会不小心看到其他评委的打分，这违反了匿名评估的原则。还有，这个评委很有可能受另外一个评委分数的影响，调整自己的打分尺度。岗位评估不怕评委打分低，这说明这个评委打分尺度严格；也不怕评委打分过高，这说明这个评委打分尺度掌握比较宽松。就怕评委在评估过程中变化打分尺度，这对尺度变化前和变化后的岗位是不公平的。确保每位评委都评完再安排介绍下一个岗位，过程中HR要控制评估节奏，不宜太快，毕竟大家都是第一次做这样的工作。
好了，第五步：评委对标杆岗位进行匿名评估
这里要注意，一般都是介绍人介绍完一个岗位之后，评委开始评估，不要同时介绍两个以上的岗位同时进行评估。评估时，评委要将岗位对照岗位评估要素模型中的每个要素逐一评估，然后将分数填入电脑《岗位评估表》，评估时不与其他岗位就这个要素进行比较。
评委评估时有一些注意事项，HR
要及时告知或提醒：
第一：提醒各位评委，对岗不对人，不要给任职人打分。
第二：打分过程中要始终保持评估的尺度，中途不要变化，也就是一会儿打分很严格，一会儿又过于宽松。
第三：有问题要向介绍人咨询，不要去询问其他人，交头接耳。
有人担心匿名打分存在弊端，有人故意打高分，有人故意打低分。没有关系，我们设计了相应的机制可以对这些问题进行纠正。如果实名评估，不真实性可能更高。在实际操作中，打分最高的一般不是部门经理。
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第六步：人力资源部汇总评分，修订离散分数
所有岗位评估结束之后，各位评委将自己的评估表通过U盘拷贝到HR这里，这样基本可以保证匿名。HR可以把所有评委的文件拷贝到一个EXCEL表格中，将“岗位名称”列进行排序，所以信息就排列在一起了。如图
这样一个简单的排序，也会出很多问题，所以，HR要有一个excle高手，在岗位评估环节，所有人都担心一个问题：有些评委给自己部门的岗位故意打高分，给其他部门岗位故意打低分，或者是不了解我们部门的业务给打低分。如何解决这个问题呢？
我们要通过设立科学的机制解决问题。实践中，有这样两种修订评估分数的机制可以保证打分公平。
第一个机制：去掉一个最高分、去掉一个最低分。
大家不要担心其他部门经理给自己部门打分太高，如果他打分最高，他的分数就被取消了。即便没有人故意打最高分和最低分，取消最高分最低分的机制也可以让分数更趋向合理的范围。如果评委人数很多，甚至可以去掉两个最高分、两个最低分。
第二个机制：修订离散分数。
在去掉最高分和最低分之后，仍然可能会出现评委对岗位某个要素的理解不一致的现象。这种现象表现为有的评委给的分数很高，有的评委给的分数很低。如何用机制解决这个问题呢？我们不能只用眼睛看，凭感觉。实践中，我们规定，在去除最大最小值后，如果出现这种情况：剩下数据中的最大值—最小值>权重/2，就说明评估分数过于离散，也就是评委对岗位的这个要素本身理解差异很大，有必要重新就这个要素进行评估。评估前有岗位所在部门经理就这个要素重新进行介绍，介绍后，分数重新汇总。这个岗位的其它要素，评委可以同时进行修订。当然，评委也可以坚持自己的意见不做修订。如果EXCEL操作熟练，HR可以让所有评委一起见证去掉最高分、去掉最低分、计算离散分数的过程。这个过程是一个非常好的让大家见证公平的过程。
现在，以上两个步骤都可以通过函数加以解决了。大大提高了我们的效率。
第七步：计算平均分，制定新的评估标准
在完成第六步之后，HR要计算岗位的每个要素平均分。所有要素平均分的总分就是这个岗位的最后得分—综合分，最后按照综合分降序排列，排序结果呈现如下图
标杆岗位评估结果要马上呈现给评委当场来看，让他们看这样的评估结果是否可以接受？评估要素模型、评估流程是否存在缺陷？如果大家挑不出什么毛病，大家就对方法和流程有了信心，未来的评估结果会相对合理的。
接下来，HR要把以上这张表打印一份，评委人手一份。这张表格将成为其它岗位评估打分的标准。注意，评分标准是岗位每个要素的平均分，不是最后的总分。为什么呢？
因为，这个表格中每个要素的得分代表了所有评委的意见，这个评价分可以视作一个新评估标准，可以在其余岗位评估时使用，这样可以大幅度提高评估效率。不管你个人作为评委是开始打了高分还是打了低分，现在，你都要参照大家的整体意见进行调整。标杆岗位评分表具有重要意义。标杆岗位的评估结果就是高楼大厦的框架结构。大家见证了框架结构没有问题，外墙建设时候不可能超出这个结构。
第八步：根据新评估标准评估其它岗位
这一步要强调大家抛弃最早的评分标准，而使用标杆岗位评分表作为新的标准。如果这个过程中仍然有人坚持自己开始的打分标准，可以吗？原则上是可以的。但并不建议这样。这个环节操作技巧如下：
第一：原来的方法是把一个岗位的所有要素评估完再评估其他岗位，现在这个阶段，是将一个部门或一个职位族里的所有岗位同时一个要素一个要素的进行评估。
打个比方，原来的方法是一个岗位横向评估所有的要素，现在是就一个要素纵向评估一个职位族里的所有岗位。职位族评估时，评委不仅可以参考职位族里的标杆岗位，也可以参考其它职位族里相关标杆岗位。这个过程没有统一的标准，完全由各位评委自行掌握。因为有了新的标准，第八步的时间花费并不是很长，即便这个环节要评估剩余的80%岗位。
第九步：按照第六步方法修订评估分数，评估分数公示
按照第六步方法修订评估分数，排序，并将结果公示给所有评委。一般这时需要修订的岗位已经很少，甚至没有了。有人担心，大家看到最后的结果好不好？会不会有人说不公平？有没有人要求调整？不必担心，你在公示结果之前说：
第一：评估结果是大家的共识，不可能进行修改了，所以如果你认为你的部门哪个岗位评低了、哪个部门的哪个岗位评高了，你都不要再发言，请保持沉默。
第二：如果，你所在部门的岗位有明显评估高了的，请你提出来，并提出适当修改建议。
第三：要理解“价值相同”的含义，未来划分等级时，分数相近的可能会划分到相同等级，所以上下相差几分对岗位的价值基本没有影响。
经过你这样的铺垫之后再将结果与大家公布，基本不会出现什么大问题了。当大家接受了这样的结果之后，岗位评估的工作就基本结束了；
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岗位的评估分数如何分布为最佳呢？从统计学角度，按照正态分布为最佳。前面我们分享的是岗位评估的流程。这里面蕴含了八个公平机制，不知道大家是否注意到，我们为什么要着重分析评估流程的公平机制呢？
因为，我为要对流程有信心，通过这样的公平的流程，结果一定是可控的，一定是公平的，这样的结果是不用我们掩掩盖盖的，暗箱操作的。这样的流程，是需要我们向项目成员进行反复宣贯的，告诉他们这样的流程是拥有8个公平机制的，大家尽快放心的。公平机制设计的灵魂是评委公平代表各利益团体、规避评委道德风险、减少操作误差三个方面。
机制一：公平的评委成员
评委的选择代表了不同职位族的利益，不同职位族有相同权重。评委不评同级别岗位，回避了评委因个人利益而可能产生的自私行为，回避了评委的道德风险。
机制二：设置标杆岗位
标杆岗位是高楼大厦的框架结构，“分层抽取”可以保证标杆岗位具有真正的代表性，保证框架结构合理性。对标杆岗位评估之后，如果发现框架结构不端正、歪了，就可以及时找原因进行修正，可以避免更大损失。
机制三：匿名评估
以前说过，我们基本假设是所有评委都是公平的，但评委仍然会受外部人际关系的影响。匿名评估可以减少外部人际关系的影响，评委关注评估标准和岗位的信息就可以了。匿名并不会增加评委打分的随意性。
机制四：去掉极值分
去掉最高分，目的是防止评委给自己部门的岗位打分偏高的情况发生，去掉最低分，目的是防止个别评委的打击报复的可能或给别的评委对评委不了解的情况而打出较低的分数。如果较多评委打出高分或低分，这说明这是大家的共识，说明岗位具有这样的属性。
机制五：修订离散分
如果评委中有些人打分高，还有些人打分很低，这说明评委对岗位这个要素的理解不一致，所以分数出现离散的现象，当离散达到我们规定的程度就需要进行调整。离散公式的出现，回避了人的主观因素影响。
机制六：标杆岗位分数作为新标准
标杆岗位（每个要素）评估分数代表了评委的平均看法，这种评价分数可以成为新的评分标准、新的评分尺度。不管你之前评估风格是较严还是较松，现在要参考新的标准，新的评分尺度。这样有利于其余岗位评估分数趋于集中。
机制七：评估分数立即公开
分数立即公开，展示公平公开的原则，体现评委的价值，肯定了评委的智力劳动。这个过程中没有暗箱。
机制八：会议控制
发言时间的控制、打断个别人交头接耳、只向介绍人咨询、公平机制的设计不是我们对评委的不信任，认为他们会故意不遵守流程，故意给一些部门打高分，故意给另一些部门打低分。其实，HR应该一开始就有一个基本的认识，评委都是公平的，都是好的，打高分或低分，这是评委的客观认识和把握尺度的不同。我们判断别人打了高分或低分，其实我们自己本身也不是标准，本身就很主观。评委出现问题，主要是我们设计的机制不健全造成的，我们要努力改进机制的公平。
好，我的分享就到这里，接下来，我回答一下各位朋友的提问。
小斯斯：老师您好，您介绍的评估方法是要素比较法吗？要素评价方法我知道的有要素计点法还有要素比较法，这两种方法在职位评估实际操作中用的多吗？麻烦您了…
于彬彬老师：我推荐的方法是要素评分法。要素比较法是比较简单的方法，不常用。
可可：剩下数据中的最大值—最小值>权重/2，就说明评估分数过于离散，关于这个，让老师做一道例题吧，不太会应用。
于彬彬老师：我举个例子：“对组织的影响”的权重是20分，也就是占岗位评估模型的20%的权重。假设，在去掉最大值和最小值后，仍然出现，剩下的最大值（18分）减去剩下的最小值（2分）等于16分，仍然大于权重的一半10分，说明评委就这个要素的意见离散过于大了，这个要素需要重新评估，所有评委一起进行。
依依宝贝、可可、iris三位家人提问：在实际工作当中，权重很多时候是用来分数显示的，最大值—最小值>权重/2，结果是数字与百分比一半之比？不太理解
于彬彬老师：这个问题是一道问题，20%，可以认为是20分。
蜜蜂：嗯，刚刚问过的，目前我们公司的岗位职责说明书已经和现有岗位工作不符，每个岗位工作内容增加很多，但薪酬体系仍没有调整，如果想让岗位职责与岗位薪酬相对匹配，是否要像于老师讲的重新进行岗位评估？
于彬彬老师：答案是清楚，应该首先进行岗位工作分析，更新岗位说明书。
酒香巷深：职位评估怎么能运用到薪酬设计中？为什么说是必须要做职位评估，如果不做就不能做薪酬设计了吗？
于彬彬老师：不能说不做岗位评估就不能做薪酬设计，但是，不做岗位评估未来总是有些员工的问题你不好回答，或者在薪酬设计过程中，有些岗位不能准确定薪。所有咨询公司在薪酬设计过程中一定是做岗位价值评估的。
hunsons：如果公司规模很小，岗位说明书没有，实施起来是不是很有难度？谢谢！
于彬彬老师：很小的公司有很小公司的操作办法，难度当然是有，这种难度不是设计难度，跟多时候是企业规模发展过程中的问题。很小的企业可以考虑谈判薪酬制，但是企业有长远发展目标，岗位说明书是必要的。
HR：标杆岗位既然是有代表性的岗位，随机抽取能起到标杆的作用吗？
参照标杆岗位对其实岗位进行打分的时候，有没有一个上下限的设定？
于彬彬老师：你的第一个问题不是问题，随机的才是最有代表性的，只要方法得当。第二个问题的上限就是每个要素的权重，下限吗，0是最低了。
咖啡：岗位评估是不是要与市场行情结合进行修正？
于彬彬老师：岗位评估是薪酬设计中的一步，这里没有与市场结合的问题。你说的意思我理解是确定薪酬的时候，要与市场行情进行结合。是这样的。
好了，收集的问题已经解答完了，其余的问题，等老师回复完一并分享上来供大家学习，再次感谢于彬彬老师
。
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发表于 2011-5-27 08:57:14
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