【已总结见82-83楼】是你身临其境，将如何做？

常诚

真实案例：

有一做HR超过10年的A君，其专业能力和沟通协调能力较强，对生产管理和品质保证（注意，不是品质管理）也有见地，在原大型公司任职经理岗，一直做的不错：业绩被公司认可，人际关系和沟通被同事信服信赖。

后来在2008年4月，常诚另外一老板朋友B君找到常诚，请介绍一名懂生产、懂HR和采购的生产副总，于是，常诚想到了A君，就介绍了给B君。两人经过近9个月的接触交流，达成一致意向：A君入职B君公司担任常务副总，主管生产工厂一切事宜。2009年年初，A君走马上任，将生产理顺的过程中，时刻感觉到了工厂未按劳法规定给予相关福利给员工，随与B君算账、沟通，让B君自觉遵守了劳法规定，生产工厂产生的效率和效益得到了董事会认可，且在当地街道，该生产工厂也有好口碑。

可是前不久，B君因身体原因离任，将公司交给儿子C君打理，C君自打理公司之后，不到2周，即要求A君：将公司的制度做成2套，一套制度应对法律规定的，一套制度中取消年假\丧假\婚假\产假等等一切有薪假，凡是有这些假期的人员都要扣工资。

当领到此任务的时候，A君拿出各种各样的理由和依据试图说服C君，同时也请病中的B君出面以及公司的其他高管比如销售副总、财务副总和董事会成员出面，但C君坚持一点：“等员工告了再说”，必须将公司制度这样做这样执行：检查的话拿出应对的制度，实施中拿出扣假期的制度。

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A君看争取无望的情况下，感觉自己白做了10年的HR，更不愿意这样做为自己职业生涯画上不守法的污点，可是面对病中的B君当初的真诚、养病前的殷切期望，狠心地辞职又于心不忍。

如果你是A君，将采取怎样措施继续挽回C君的错误决定？

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已总结见82-83楼（点此则进入）

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宠着小猪

其实最为A君，能够在C君要求改变制度时多次沟通，并能联合B君、其他部门主管，说明这个人沟通能力确实比较强。但是他只懂得沟通，却忘记了变通。作为HR应该引导新老板，将目标关注点放在大方向上。这才是HR该干的事！

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yolanda_lu

找个机会，让员工告了再说。

s80s1b27

B君呢？我认为问题的系铃人在于B，A应当动员B来说服C

Apowere

1、找托向劳动监查大队举报。
2、对个别员工激化矛盾，让其提起仲裁。
. L* H8 v- M6 P! ^通过事实的后果来改变C君的想法。有时候我们需要用问题来解决问题。

Allan.wang

只有B君能说服了，否则只有政府、法院出面才有效了。

小妮子--Grace

,秀才遇上兵~~

     回到问题中来，小妮子有一点很不理解：“一套制度中取消年假\丧假\婚假\产假等等一切有薪假，凡是有这些假期的人员都要扣工资”，这个是为了节约公司成本而做的吗？
     如果是我遇到这个问题，我有个想法，从三个方面来进行说服：
3 _6 d9 U* v% B     1、拿出员工投入产出比数据，用数据说明；
     2、举两个已发生的情节严重的劳动纠纷案例；
     3、再次请出老爷子和C的爱人出面做工作。

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hunsons

同情A君的遭遇 个人愚见是这样滴：
1、还得需要B君出面调解，毕竟父子沟通更容易些；
: k3 _' k7 l2 Q. e/ J0 |1 {, T2、既然C君如此坚持，许多人说服未果，那就来招狠得，让他当一回被告，让事实来教育他；
3、或者先按C君的制度执行，相信员工不会接受突然没有假期并克扣工资的做法，一段时间后忍无可忍，员工自会想法维权。
4、和C君谈判，如果他坚持自己的意见，我只能离开，尽管不得已而为之；
* w0 Z* v5 }# X2 ~9 o5、将问题提交董事会，毕竟之前董事会认同A君的做法，由董事会出面协调，给C君施加压力。
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LiuLiu168

想起一位驴友曾经说过的一句话：玩什么不重要，关键是和谁一起玩。
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所以如果是我，我会和B君说明情况，在劝说无果的情况下，辞职走人。

jinhui84

看了楼上几位的，再结合案例，B说服没有用，董事会说服也没有用。我在想是不是A和C之间私人关系方面处理的不好，C故意找个理由让A自己走人？制度只是一个让A烫手的山芋。还有一种可能，C上任的时候A已经把公司的制度完善的很OK了，目前执行很顺畅，觉得没有必要再设A这个职位，自己完全可以担当A的角色，从而节约一些成本。还有一种可能C借机把A赶走，提拔自己手上的人。以上假设，第一种需要A和C找个适当的机会沟通，第二、第三种需要B出面协调。
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